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從賣冰棍起家的創(chuàng)業(yè)故事
宗慶后的娃歐商場自2012年底開業(yè)后，除被業(yè)內(nèi)質(zhì)疑太冒險(xiǎn)外，還曾被媒體曝出淪為“空城”。而對(duì)于娃哈哈的多元化戰(zhàn)略，他也比較謹(jǐn)慎，計(jì)劃先在杭州試點(diǎn)，成功后再復(fù)制到其他城市。 事實(shí)上，自宗慶后1987年接手連年虧損的校辦工廠起，冒險(xiǎn)與謹(jǐn)慎兩種看似沖突的基因便深種在他的商業(yè)邏輯中。 公開報(bào)道稱，當(dāng)年宗慶后創(chuàng)業(yè)時(shí)手上握有借來的14萬元巨資，但他只是簡單地粉刷了一下墻壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。
因?yàn)樯岬贸钥�，只要有人需要冰棍，�?dāng)年正處于四十不惑的宗慶后不論刮風(fēng)下雨還是烈日酷暑都會(huì)準(zhǔn)時(shí)送貨，賺取幾厘錢的利潤。 后來，憑借自己摸爬滾打建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，宗慶后籌建了杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠，生產(chǎn)兒童保健品。1991年，娃哈哈集團(tuán)公司得以組建，主營業(yè)務(wù)也開始轉(zhuǎn)向飲料市場。 記者了解到，多年以來，除了此次涉足奢侈品商場外，宗慶后另外兩次跨界同樣值得一提。
1996年，娃哈哈純凈水誕生，這意味著這家公司開始從兒童產(chǎn)品領(lǐng)域向成人產(chǎn)品領(lǐng)域拓展。這一動(dòng)作在宗慶后本人眼里是娃哈哈成長史上最大冒險(xiǎn)之一。當(dāng)時(shí)娃哈哈在國內(nèi)兒童飲料市場占據(jù)最大份額，而當(dāng)時(shí)的純凈水市場還處于起步階段，少有經(jīng)驗(yàn)可尋。不過宗慶后卻大膽地在第二年將生產(chǎn)線和產(chǎn)能擴(kuò)充了一倍，搶占大批市場。
2002年以童裝為起點(diǎn)，宗慶后開始跨行業(yè)發(fā)展。2009年，娃哈哈又與荷蘭一家工廠合作加工貼牌奶粉，進(jìn)入嬰幼兒奶粉市場。當(dāng)時(shí)國內(nèi)奶粉市場正處于信譽(yù)受損的關(guān)鍵期，宗慶后的舉動(dòng)也曾引來質(zhì)疑。值得注意的是，宗慶后在此次合作中同樣將冒險(xiǎn)中的謹(jǐn)慎特點(diǎn)發(fā)揮到極致，他所選擇的合作方式并不需要娃哈哈投資，從而降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
此外，宗慶后的另一個(gè)特點(diǎn)精力充沛，也是其成為內(nèi)地首富的一大推力。曾有媒體報(bào)道，宗慶后恪守著嚴(yán)格的生活作息表，朝六晚十一，堅(jiān)持每天工作十多個(gè)小時(shí)。他向 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者證實(shí)了這點(diǎn)，“忙碌慣了，閑著很難受，我早上不到7點(diǎn)就會(huì)去公司”。 多年來宗慶后從不度假甚至從不過周末，每年他都會(huì)用三分之二的時(shí)間跑市場，從經(jīng)銷商、消費(fèi)者那里獲得市場信息，從最初的兒童營養(yǎng)液，到現(xiàn)在娃哈哈擁有的近100個(gè)品種的產(chǎn)品線，大部分產(chǎn)品的創(chuàng)意都來自于他，再由研發(fā)部門去開發(fā)。 面對(duì)近期馬云、史玉柱、劉永好紛紛“讓位”，宗慶后直言自己距離退休還很早。規(guī)模下的高利潤 去年，宗慶后成為胡潤和福布斯的雙料首富，這也是他繼2010年后再一次登上胡潤首富的寶座。
分析人士認(rèn)為，除了娃哈哈規(guī)模的不斷擴(kuò)大，2012年，宗慶后家族持有的娃哈哈股份由數(shù)年前的60%增至80%，是他財(cái)富增長的一個(gè)重要原因。 事實(shí)上，近年來娃哈哈的估值在不斷增長，這從其利潤上便能窺見一二。2011年，在全國飲料20強(qiáng)企業(yè)中，娃哈哈的產(chǎn)量占總產(chǎn)量的25.6%，收入占43.4%，利潤占比高達(dá)53.8%。 而在高利潤的背后，宗慶后的產(chǎn)業(yè)布局邏輯也有所隱現(xiàn)。 《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者了解到，當(dāng)年由于娃哈哈飲料生產(chǎn)線需要維修和保養(yǎng)，宗慶后選擇進(jìn)入電機(jī)行業(yè)，在拆裝機(jī)的過程中，娃哈哈的技術(shù)人員搞清楚了機(jī)械原理，并成立了自己的機(jī)電研究所，目前旗下的兩家機(jī)電廠利潤已達(dá)8000萬元左右。
這看起來頗有“無心插柳柳成蔭”的驚喜，不過，宗慶后的商業(yè)抉擇也有失算的時(shí)候，但是他總能及時(shí)拉住剎車。他稱這種策略叫小步快跑，并強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品一定要形成規(guī)模，否則沒有競爭力。 不管是零售商城，還是飲料制造，宗慶后一直強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)。他表示，他做十億元的廣告，如果銷售額是一百億，那么只用了10%的資金，如果銷售額是兩百億元，那么只用了5%的資金，如果銷售額是三百億元，那么只用了3.3%的資金。 為了保持高利潤，他還不斷推出新產(chǎn)品�！帮嬃系耐|(zhì)化競爭就是低價(jià)競爭，我生產(chǎn)的東西你沒有，就不用跟你惡性競爭”。 在商海打拼多年的宗慶后也開始有所改變。
由于娃哈哈全員持股，宗慶后多次表示集團(tuán)不會(huì)上市。不過由于零售業(yè)投資大、回收慢的特點(diǎn)，他告訴記者，已準(zhǔn)備將娃哈哈的零售業(yè)運(yùn)作上市，時(shí)間大概需要6~7年。 對(duì)于“中國首富”這個(gè)頭銜，他直言沒有任何壓力�！拔业呢�(cái)富是一瓶水一瓶水賣出來的，這是人生價(jià)值的體現(xiàn)。”
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