巧用員工“職業(yè)周期”留人

員工流失的原因是多樣性的，但又與公司內外部環(huán)境、人力資源政策、管理機制、文化氛圍等對員工心智變化的影響息息相關，這些因素可以從員工的職業(yè)周期的心智變化的角度去分析研究，以期找到問題的癥結。

從職業(yè)周期看員工心智模式的變化

企業(yè)的生命周期反映了組織的生命特征與股東價值的周期性規(guī)律，產品的生命周期代表了產品在市場中的未來預期價值對企業(yè)銷售實現的周期性規(guī)律，而員工的職業(yè)周期則表明了“員工職業(yè)”狀態(tài)的功能與價值與企業(yè)戰(zhàn)略目標的周期性規(guī)律。

員工的職業(yè)周期所反映出的狀態(tài)特征變化與其個人的知識素養(yǎng)、價值觀念、個人經歷、成敗經驗等形成的思維方式和行為習慣有關，即與員工的“心智模式”、“情商”有關。每個人都有自己的心智模式，心智模式一旦形成，便會影響其人自覺或不自覺地從某個角度去認識、思考問題，并用自己習慣的行為方式去解決問題，也與企業(yè)的使命愿景、價值觀念、人文環(huán)境、管理風格、制度規(guī)范等有密切的關聯。所以，企業(yè)有必要認真研究員工不同職業(yè)周期的心智變化和規(guī)律，發(fā)現員工的職業(yè)性向差異，制定有效地人力資源管理和開發(fā)策略，從而為吸引人才、培育人才、使用人才、最終保留人才找出有效的方法。

一個員工的職業(yè)周期要依次經歷“求入”、“求同”、“求異”、“求出”、“求聯”這五個階段，在五個階段中，員工的心智模式會規(guī)律性的體現在對企業(yè)利益的關注、對自身技能的訓練、對任務的理解、對業(yè)績的追求、對成就的需要等方面，具有不同的思維模式、行為方式，這也是企業(yè)應該重點關注的地方。

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不同職業(yè)周期的留人策略

一、求入期——關注利益：

員工側重于對公司環(huán)境客觀性的整體評價，思維模式中頻繁出現的關鍵字是“有什么事”，這里所謂的事更多程度上是與進入個人視野的其他公司相比較的事，諸如公司的業(yè)務性質、作息形態(tài)、薪酬水平之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，員工在行為方式中表現出嚴重的“自我整飾”傾向——與求偶時的動物行為和相親時的個人表現非常相似——不管具體什么樣的動機，一定是按照自己的想象和理解，通過“包裝”、“偽裝”等以最優(yōu)化的方式來美化并表現自己，這種時期通常表現在個人求職或被考察期內所表現出的行動。

研究顯示，幾乎80%的人才流失與企業(yè)招聘階段對人才真實素質判斷的失誤有關，為把好人才的“入口關”，企業(yè)應采取科學、有效的方法和技術，準確的甄別企業(yè)合適的人才：

1.確保人才的價值觀與企業(yè)文化匹配。人才流失的主要原因不是知識或能力上的不足，而是他們與企業(yè)文化的不適應。為此，企業(yè)招聘人才一定要“對口”，應當把價值觀作為人才受聘與否的首要標準。

通常的做法是通過面試、筆試、心理測試和職業(yè)調查，對求職者或考察期的員工進行職業(yè)道德、職業(yè)取向、工作動機等方面的考察，同時讓求職者或考察期的員工充分了解企業(yè)的文化理念和核心價值觀，啟發(fā)他們將企業(yè)價值觀與自己的價值標準進行比照，做出差異水平判斷，從而去偽存真，優(yōu)勝劣汰，確保新員工的綜合素質與崗位要求一致。

2.實施新員工試崗。多數企業(yè)在招聘員工時僅向他們提供關于企業(yè)及工作的積極信息，一些人才在工作一段時間后之所以會離開，就在于他們對企業(yè)抱有不切實際的或不準確的期望，實施新員工試崗被實踐證明是解決這一問題的較好方法。

通常的做法是讓考察期員工參觀企業(yè)的工作現場，熟悉核心業(yè)務流程和作業(yè)程序，最好觀摩一個從起點到終點的完整的投入產出過程，可能的情況下，讓他們參與其中的某個操作環(huán)節(jié)，加深他們對工作屬性特點的認識。從中既能發(fā)現人崗適配的人才，又讓員工正確的定位自己的崗位期望。

3.注重人才結構的合理搭配。企業(yè)在招聘人才時，還應注重各層次人才的合理搭配，這樣員工間更容易團結和配合，減少矛盾和磨擦。

通常的做法是在招聘時一要注意應聘者們性格、能力、特長的差異，避免在上崗時出現“扎堆”現象，二要注意待配置崗位的主管、同事與應聘者的差異性，避免“對立”現象。

二、求同期——關注任務：

員工側重于對公司中日常具體事物的觀察，思維模式中高頻繁出現的關鍵字是“做什么事”，這里所謂的事更多程度是與其個人所在公司的部門分工、關聯崗位職責、上級關注事物之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的“追求接納”的傾向，獲得同事的接納、認同和配合是主要的行為動機，為了證明自己值得被公司雇用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習慣。這種時期一般在員工入職后的試用期內所表現出。

一個剛入職的新員工往往對企業(yè)充滿著好奇、期待和希望，并且積極的摸索、揣摩一切可以接觸的企業(yè)信息，以期對工作環(huán)境、人際環(huán)境、組織環(huán)境、文化環(huán)境等快速的適應，并“摩拳擦掌”。在這段新鮮、敏感的時期里，面對完全陌生的環(huán)境和人，他們極需要“呵護”式的溝通與指導，此時企業(yè)應該對新員工體現出充分的關心，幫助其適應新的職場變化。

通常的做法一是公司要承擔起“育人”的責任，部門領導要從“考官”轉變成“教練”的角色，通過各種方式的溝通、指導、幫助新員工了解自身的定位、工作流程、崗位職責以及工作存在的問題等，在雙方之間達成共識，使其有一個較為寬松的工作環(huán)境，消除新員工在工作上的顧慮，使其能放開手腳大膽工作，在部門內部建立一種“溝通交流機制”，盡可能的縮短新員工的上崗磨合期，促進新員工的快速成長。在“育”的過程中再次“大浪淘沙”，不斷的調整，使新員工的自身發(fā)展與公司的期望在調整中達到一致，避免因試用期內的管理問題或因彼此之間的誤會而與優(yōu)秀人才擦肩而過。

二是進行公司級、部門級、班組級的“入模子”培訓，力爭新員工的觀念上認同化、行為上標準化、技能上稱職化，加速新員工盡快的融入到企業(yè)的大環(huán)境中來。

三、求異期——關注能力：

員工側重于對工作能力的觀察，思維模式中高頻率出現的關鍵字是“憑什么做”。這里所謂的能力，包含了自身的能力和自認為與自己形成比較甚至競爭的同事的能力，諸如公司的誰完成了什么任務，上級關注的能力類型是什么之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的追求“脫穎而出”的傾向。征服困難，建立業(yè)績，贏得尊重與欽佩，引起高層注意是主要的行為動機，為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發(fā)超常行為，一般表現在員工試用期滿而又基本熟悉工作狀況時所表現出的行動。

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