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淺談企業(yè)文化建設(shè)核心價(jià)值觀(2)
總結(jié)世界上成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)企業(yè)都有本企業(yè)的核心價(jià)值觀的具體表現(xiàn)形式。如世界著名家電企業(yè)——海爾集團(tuán)，效益每年以80%的高速度遞增，抗?fàn)幒Ｍ鈱?duì)手并占據(jù)歐美及東南亞市場(chǎng)，憑借的就是獨(dú)特的海爾文化。海爾的企業(yè)核心價(jià)值觀就是充滿生機(jī)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。海爾把自己的核心價(jià)值觀化為若干個(gè)具體的經(jīng)營(yíng)管理理念和管理制度，如海爾的管理文化，推行的是OEC管理模式，這個(gè)模式可表達(dá)為“日事日畢，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海爾把日清具體化為質(zhì)量、工藝、設(shè)備、物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律七項(xiàng)區(qū)域日清指標(biāo)和生產(chǎn)工作現(xiàn)場(chǎng)，職能工作人員二項(xiàng)職能指標(biāo)。海爾的質(zhì)量文化實(shí)施的是66計(jì)劃，追求質(zhì)量完美，保證與國(guó)際接軌的高質(zhì)量水平。海爾的技術(shù)創(chuàng)新文化，推行的是產(chǎn)學(xué)研一體化模式，即課題目標(biāo)國(guó)際化、課題市場(chǎng)化、成果商品化的科技進(jìn)步三原則以及科技人員待遇與市場(chǎng)效果相結(jié)合，科研開(kāi)發(fā)課題與用戶難題相結(jié)合，科技人員職能與成果的延伸開(kāi)發(fā)相結(jié)合機(jī)制。海爾的市場(chǎng)營(yíng)銷文化是把企業(yè)外部供應(yīng)商和顧客的市場(chǎng)鏈與企業(yè)內(nèi)部各工種的工序的工藝鏈栓在一起，使企業(yè)各環(huán)節(jié)都承擔(dān)了市場(chǎng)鏈的拉力。據(jù)《企業(yè)高層管理者參與》報(bào)道：蘭德公司和國(guó)際管理咨詢公司對(duì)全球增長(zhǎng)最快的30家企業(yè)進(jìn)行跟蹤研究后，寫出了一份《關(guān)于企業(yè)增長(zhǎng)的研究報(bào)告》。該報(bào)告強(qiáng)調(diào)，世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。
經(jīng)過(guò)分析世界知名企業(yè)文化發(fā)展的狀況，從中得出增強(qiáng)企業(yè)員工的價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)，改變心智力模式，加強(qiáng)制度建設(shè)，注重人力資本開(kāi)發(fā)和文化的整合與再造等培育核心價(jià)值觀的原則與方法。?
(1)全體共識(shí)的原則。
核心價(jià)值觀培育成功與否，取決于全體員工的共識(shí)程度。古語(yǔ)云：“上下同欲者勝�！敝挥腥w達(dá)成共識(shí)，每個(gè)參與決策者更有決心貫徹執(zhí)行決策，以及采取統(tǒng)一行動(dòng)。這就要注意全員的參與性。在培育核心價(jià)值觀的過(guò)程中，自始自終都需要全員參與，整體互動(dòng)，任何一件事情，只有親身參與了，才會(huì)有責(zé)任感。“事不關(guān)己”就會(huì)“高高掛起”。在參與的過(guò)程中讓員工體會(huì)到成就感、挫折感、溫暖感、危機(jī)感等不同感受，通過(guò)交流與融合，逐漸形成大家首肯的價(jià)值準(zhǔn)則。
如在榮事達(dá)集團(tuán)，近年來(lái)，該公司內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了較大的變化，公司也適時(shí)的調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，在此背景下，企業(yè)文化的重塑工作顯得尤為迫切。為適應(yīng)新情況和集團(tuán)發(fā)展的新需要，集團(tuán)公司特聘國(guó)內(nèi)知名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家、著名高校的教授等一批長(zhǎng)期關(guān)注榮事達(dá)發(fā)展的專家學(xué)者成立專門的課題組，對(duì)榮事達(dá)企業(yè)文化進(jìn)行了專題梳理和重塑。專家們進(jìn)行了全面的調(diào)研，集團(tuán)公司也在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展相關(guān)的征集活動(dòng)，經(jīng)過(guò)反復(fù)的琢磨和修改，課題組推出了《榮事達(dá)企業(yè)文化簡(jiǎn)明綱要》。公司下發(fā)了《關(guān)于推廣榮事達(dá)企業(yè)文化簡(jiǎn)明綱要的通知》，要求各公司、各部門積極進(jìn)行宣傳推廣《綱要》。又如在《華為基本法》中規(guī)定：“華為基本法的修改由管理者、技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干、基層干部中推選出10%的員工，進(jìn)行修改和論證，擬出清晰的提案。然后從這10%的員工中，在推出20%的員工，與董事會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)一同審議修改部分提案。并將最終提案公布，征求廣大員工的意見(jiàn)。最后，由董事會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)、優(yōu)秀員工組成三方等額的代表進(jìn)行審批。
(2)以人為本的原則。
孫子在《地形篇》寫到：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪，視卒如愛(ài)子，故可與之俱死�！边@就是說(shuō)：如果將帥把士兵當(dāng)成自己的子女一樣對(duì)待，士兵就會(huì)對(duì)將帥忠心耿耿，同生死共患難。核心價(jià)值觀培育的對(duì)象就是員工，因此要做到以人為本：?
①情感管理。所謂情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強(qiáng)與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的深層次的內(nèi)在精神動(dòng)力。同時(shí)要將思想政治工作，貫穿到從員工進(jìn)廠到離開(kāi)的各個(gè)環(huán)節(jié)。?
�、跐M足需求。馬斯洛提出的需要層次理論，把人的需求分為五個(gè)層次，這五個(gè)層次大致可分為兩類：一類是滿意或不滿意的需要，另一類是要求個(gè)人發(fā)展的需要，在執(zhí)行過(guò)程中，要依據(jù)不同對(duì)象，給予物質(zhì)或精神獎(jiǎng)勵(lì)。
�、劢㈤L(zhǎng)效機(jī)制堅(jiān)持以人為本，需要機(jī)制保證，應(yīng)該建立人才成長(zhǎng)的途徑，圍繞如何尊重人、如何使用人、如何培養(yǎng)人、如何關(guān)心人，分別設(shè)立不同的追求目標(biāo)。在人才培養(yǎng)方面，海爾是典范，他們提出：“人人是人才，賽馬不相馬”，每個(gè)月搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個(gè)人都可以上臺(tái)打擂，這是一種激勵(lì)，更是對(duì)人的一種尊重。?
(3)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的原則。
“所謂學(xué)習(xí)型組織，就是通過(guò)不斷的學(xué)習(xí)來(lái)改革組織本身的組織。學(xué)習(xí)是在個(gè)人、團(tuán)體、組織或組織相互作用的共同體中產(chǎn)生。學(xué)習(xí)是持續(xù)性的并可以戰(zhàn)略性的加以運(yùn)用的過(guò)程，而且可以同時(shí)運(yùn)用到工作中或者跟工作同時(shí)進(jìn)展。把握學(xué)習(xí)型組織的六要素：擁有終身學(xué)習(xí)的理念和機(jī)制;重在形成終身學(xué)習(xí)的步驟;建有多元回饋和開(kāi)放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，重在開(kāi)創(chuàng)多種學(xué)習(xí)途徑，運(yùn)用各種方法引進(jìn)知識(shí);形成學(xué)習(xí)共享與互動(dòng)的組織氛圍，重在組織文化;具有實(shí)現(xiàn)共同遠(yuǎn)景的不斷增長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力，重在共同遠(yuǎn)景時(shí)學(xué)時(shí)新;工作學(xué)習(xí)化使成員活化生命意義，重在激發(fā)人的潛能提升人生價(jià)值;學(xué)習(xí)工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展，重在提升應(yīng)變能力�！�
盡管國(guó)內(nèi)有關(guān)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的新聞報(bào)道多見(jiàn)于媒體，例如，我國(guó)第一個(gè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，取得了輝煌的成績(jī)，但實(shí)際上中國(guó)還沒(méi)有很多真正有效推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，有一些宣稱自己在建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)實(shí)際上僅是從培訓(xùn)入手，這當(dāng)然是一個(gè)可行的切入點(diǎn)，但是僅建立培訓(xùn)還不夠，還必須具備系統(tǒng)的觀念，必須與企業(yè)文化和精神、企業(yè)遠(yuǎn)景戰(zhàn)略、管理體系與制度、技術(shù)和信息手段(顯性知識(shí)的管理和協(xié)同工作)等相結(jié)合。國(guó)內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織更應(yīng)注重組織成員思想理念和企業(yè)文化精神的變革，而諸如電子化學(xué)習(xí)(E-LEARNING)、知識(shí)管理系統(tǒng)(KMS)、企業(yè)信息門戶(EIP)以及協(xié)同等技術(shù)能有利于學(xué)習(xí)型組織的推進(jìn)與實(shí)施。
綜上所述，我國(guó)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織可考慮以下具體工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企業(yè)特色的管理、經(jīng)營(yíng)和服務(wù)理念群，落實(shí)創(chuàng)建活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作機(jī)構(gòu);二是建愿景、立標(biāo)桿，明確企業(yè)與員工理想、信念的具體內(nèi)容，瞄準(zhǔn)國(guó)際、國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平，找出差距，開(kāi)展對(duì)標(biāo)活動(dòng);三是抓重點(diǎn)、帶全面，把握領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵、部門是重點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)是基礎(chǔ)的原則，從而帶動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的全面發(fā)展。
學(xué)習(xí)型組織已被稱為“21世紀(jì)企業(yè)組織和管理方式的新趨勢(shì)”，學(xué)習(xí)型組織理論要求組織中的每一個(gè)成員不僅要終身學(xué)習(xí)，不斷補(bǔ)充新知，而且要開(kāi)放自我，與人溝通，最終達(dá)到從個(gè)體學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)到學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)。管理大師彼得·圣吉將學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建定義為“修煉”，這個(gè)過(guò)程是相對(duì)長(zhǎng)期的。我們理應(yīng)保持清醒的頭腦，建設(shè)符合中國(guó)國(guó)情的學(xué)習(xí)型組織，并且能結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，這將是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的任務(wù)。
(4)協(xié)調(diào)與無(wú)界限的原則。
松下幸之助曾說(shuō)：人的組合正是人類的微妙之處，如果是機(jī)器，一加一絕對(duì)等于二，但人的組合如果得當(dāng)?shù)脑�，一加一往往�?huì)大于二，反之可能變成零甚至得到負(fù)效果�，F(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)無(wú)界限合作，這無(wú)界限就需要文化來(lái)融合，靠核心價(jià)值觀來(lái)串連。
①求同存異。企業(yè)的各部分都必須集結(jié)在企業(yè)大目標(biāo)下，只有與企業(yè)基本價(jià)值準(zhǔn)則保持一致，才能相互支持與協(xié)調(diào)。
�、诤侠碓u(píng)估。各部門之間，只有分工不同，沒(méi)有高低貴賤之分，否則就會(huì)造成部門之間的逆反心理，不利于企業(yè)的發(fā)展。
�、垡嗷贤贤ㄊ乾F(xiàn)代企業(yè)的必備要素，領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)之間，部門與部門之間，員工與員工之間，應(yīng)該建立溝通機(jī)制，溝通越融洽，凝聚力就越大。
�、軋F(tuán)隊(duì)精神一個(gè)企業(yè)中所有的模范任務(wù)的集合體構(gòu)成企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，卓越的團(tuán)隊(duì)必須是完整的企業(yè)精神的化身，是企業(yè)價(jià)值觀的綜合體現(xiàn)。企業(yè)模范群體的行為，是企業(yè)模范個(gè)體典型行為的提升，因此，在各個(gè)方面都應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)所有員工的行為規(guī)范。
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