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HR用人的4項基本原則
作為新人，在職場上求職應聘時，要學會了解HR的用人原則。下面是小編整理的HR用人的4項基本原則，希望對大家有幫助。
HR用人的4項基本原則
中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，給許多企業(yè)帶來了發(fā)展的機遇，但也帶來了如何用人的難題。實際上，員工在技能、態(tài)度、個人問題等方面千差萬別，并不是所有的人都能用的得心應手。那么，在既定的人員結(jié)構(gòu)、人員無法做出調(diào)整的情況下，管理者如何有效地用人呢?
管理大師彼得·杜拉克就曾總結(jié)出用人的四項基本原則(《杜拉克管理應用詞典》，九洲出版社出版)，到今天依然十分適用。
首先，要確保各項職位的合理性。
如果某項工作已連續(xù)使兩三個人覺得無法勝任，而這些人在過去的崗位上卻有出色的表現(xiàn)，那么管理者就必須認識到問題不在人的身上，而需要對這個職位重新設計。一些人力資源的招聘經(jīng)理曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)，字面上合情合理的職位，在長達半年或一年中很難找到勝任這項工作的人。
其次，要確保自己管轄的職位既有很高的要求，又有寬廣的范圍。
管理者應使設置的職位具有很大挑戰(zhàn)性，這樣有利于員工發(fā)揮他們自己的優(yōu)勢和特長。而同時，又可以保證它有足夠的回旋余地，使員工容易將自身的優(yōu)勢變成重大的成果。
某互聯(lián)網(wǎng)公司的人力資源總監(jiān)，在提到他們提升技術(shù)部門經(jīng)理時，就要求被提升人具有技術(shù)方面的資格證書，這樣一旦當他發(fā)現(xiàn)自己不適合做管理工作的時候，還可以進入技術(shù)發(fā)展的通道，發(fā)揮他的優(yōu)勢為公司不斷做出貢獻。
再次，管理者將某人安置在某個職位上時，要充分考慮這個人的特點、長處和條件，使職位能最大限度地發(fā)揮他的潛能和長處。
最后，要用人之長，管理者就必須容忍他們的短處。
用人之長，一方面可以激勵人才的職業(yè)發(fā)展，一方面可以保證組織的運作效率。
對招聘來說，面試過程中要要必須了解三個方面的問題：
一、視其所以，了解應聘者言行的動機。
一個最基本的需要了解的是了解其應聘的動機。另外，在聽應聘者回答提問的過程中，要了解應聘者語言的動機，這樣更有利于判斷其真實性。同時，面試官對其動機的判斷不能僅僅停留在應聘者的語言上，更多的需要通過一些面談技巧了解其真實動機。比方應聘者往往會說應聘這個職位是為了更好地發(fā)展，這是一個很抽象的答案，面試官需要通過對應聘者所處情況的判斷、細節(jié)的追問了解真實原因。更廣泛地講，面試官還可以通過對應聘者以往行為動機來更加全面地判斷應聘者的素質(zhì)。
二、觀其所由，了解應聘者的過往經(jīng)歷。
了解應聘者學習、工作的經(jīng)歷是面試過程中的必須步驟。一方面是由于一個人的過往經(jīng)歷會影響到他日后的發(fā)展，如，家庭教育，受教育的程度，過往工作承擔的職責和習慣等都會影響一個人的做事方式，經(jīng)驗和潛力。另一方面，在招聘中常用到的一個基本的假定是以往成功的人以后更容易取得成功。所以盡量招聘在以往的學習工作中有成功經(jīng)歷的人。
三、察其所安，了解應聘者的內(nèi)心安于什么。
換個角度看，實際是了解應聘者內(nèi)心所追求的東西，或者說是應聘者的價值觀。價值觀是深層的東西，如果一個人的價值觀與公司的文化相吻合，公司的管理成本和培訓成本也會降低。通過對應聘者過往經(jīng)歷，未來目標和理想工作生活狀態(tài)的了解來判斷應聘者的價值觀。
以上三個方面用現(xiàn)代的詞分別是動機、行為和價值觀，這三個方面又是緊密聯(lián)系的，動機是產(chǎn)生行為的原因;行為是載體，是事實，是動機的結(jié)果，是價值觀的表現(xiàn)形式;價值觀是最深層的東西，是產(chǎn)生許多行為的根本動機。通過這三者的聯(lián)系可以更好地判斷應聘者是否誠實，是否適合崗位的要求。
“視其所以，觀其所由，察其所安，人焉廋哉?”仔細想想，不得不佩服古人，用寥寥數(shù)語便講出了深刻的道理，令人回味。
招聘的工作并沒有我們看到的那么簡單，它是一個需要注重細節(jié)的過程。因為招聘的同時也在宣揚企業(yè)形象。所以，為了幫助企業(yè)引進人才，為了樹立良好的對外形象，企業(yè)HR在招聘之前需要進行以下五方面準備：
1、招聘需求的明確和崗位相關(guān)細則要求準備
根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營計劃及擬定的年、季、月度招聘計劃制訂各部門人員需求表，對人員的需求進行詳細分析(主要考量人力成本、企業(yè)人才梯隊、人才來源、人才標準、招聘速度)，擬定需求匯總表，根據(jù)需求匯總表進行需求迅速審批和決策，然后擬定詳細的崗位說明書(主要包含崗位基本信息、崗位職責、崗位權(quán)限、崗位工作標準、崗位工作內(nèi)容、崗位工作流程、崗位發(fā)展通道、崗位人事交往、崗位任職資格、崗位薪酬待遇等方面)，使崗位說明書為招聘工作帶來最大限度的幫助與支持。
2、招聘渠道的分析與選擇準備。
根據(jù)崗位的用人需求，分析所在地人才市場的情況和動態(tài)，及各種招聘渠道方式的優(yōu)劣，綜合對比分析及崗位所需人才的要求和標準，進行招聘渠道的選擇。要力求所選擇的招聘渠道從人才的數(shù)量、質(zhì)量、速度、匹配性等方面能快速滿足用人的需要。
3、招聘信息的擬定與宣傳準備。
招聘信息的擬定通常包念五個方面的內(nèi)容(A企業(yè)業(yè)務簡介B創(chuàng)始人及企業(yè)文化C企業(yè)顯著優(yōu)勢D職位要求與標準E發(fā)展平臺與待遇)，使招聘信息對人才具有最大的吸引力，同時要善于借勢進行宣傳企業(yè)的愿景和目標，在做好招聘海報信息發(fā)布的同時，要準備好企業(yè)宣傳DVD、企業(yè)宣傳冊、企業(yè)特色產(chǎn)品、面試官名片等，以便求職者對企業(yè)有更直觀的認知，留下深刻印象。
4、招聘前的相關(guān)資料、接待、測試準備。
要擬定詳細的招聘工作計劃，其中必不少的是要做好相關(guān)招聘前的各項準備工作。如準備好：崗位說明書、A4紙、筆、會議室、面試間、休息間、電腦、企業(yè)資訊、接待人、茶水等，使各項工作準備就緒，責任到人，讓求職者來企業(yè)時產(chǎn)生好感，增強求職者的信心。
5、面試官與面試題庫準備。
根據(jù)所招聘的崗位要求和標準，有針對性的設計面試題庫，題目設計要符合四項原則(A考一考求職者基本功B了解求職者對崗位的專業(yè)功底C考一考求職者的反應應變與創(chuàng)新能力D題目設計的難易程度能滿足崗位考核所需)，同時還要就面試過程中所需用到的相關(guān)道具、產(chǎn)品、案例等做好準備，HR要成立面試小組，對各部門把關(guān)的面試官和主面試官要提前一周通知，爭取所招崗位的直接領導參與面試，以便迅速做出錄用決策。
外企業(yè)如何用人的六大原則
原則一：用人惟才。
三星集團老板李秉哲一直堅持“人才第一”的經(jīng)營理念。為選優(yōu)淘劣，李秉哲首先實行了公開采用社員制度，從而排除了學緣、血緣、地緣關(guān)系，擺脫了論資排輩的弊端。實行能力主義的原則，是三星人事管理的一個突出特點之一。
原則二：能力重于學歷。
微軟的人事變動極為頻繁，因為微軟的用人制度和招聘原則不惟學歷資歷和老本，而是“誰比我更聰明”。通用電氣公司(GE)總裁杰克·韋爾奇說：“通用”擁有的是知識界的精英人物，年輕人在“通用”可以獲得很多機會，根本不需要論學歷和論資排輩。“通用”有許多30剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分則在美國以外的國家受教育，在提升為高級經(jīng)理人員之前，他們至少在“通用”的兩個分公司工作過。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司在這方面是一個包容性很強的公司，它只問你能為公司做什么，而不是強調(diào)你從哪里畢業(yè)。
原則三：高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則。
變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”，而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。
原則四：注重發(fā)揮人才的長處。
北歐聯(lián)航的卡爾森，因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總經(jīng)理;德國大眾公司的皮埃切，專橫跋扈，但這同樣無礙于他繼續(xù)做大眾公司的領路人。
原則五：適才原則。
杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過，如果一個等級C的人，被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來，那不是一個正確的決定，即使你經(jīng)過培養(yǎng)，使他能夠勝任等級B的工作，也不過是錯上加錯。他應該留在他干得很好的崗位上，提拔他浪費他的時間，也浪費你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處于等級B的人，讓他直接到位開展工作。當然，人的能力等級是發(fā)展變化的，既不能揠苗助長，也不能用一成不變的眼光看人。
原則六：實行“特崗特薪”賞罰分明的原則。
為了保持團隊的穩(wěn)定性，留住精英人才，甲骨文公司可謂不惜工本，給他們提供了首選和多選股票的特權(quán)。
IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的“高績效文化”。IBM實行“個人業(yè)務承諾計劃”，即IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關(guān)鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務承諾計劃，上一級的經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領導團體的工資增長額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。
HR用人的4項基本原則
原則一：用人唯才。
現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營日益復雜，對各種人才的要求也日益提高， 只有用人唯才，才能維持企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。與人才的親疏關(guān)系不應是用人的標準。親者而德才兼?zhèn)�，自然最好，但這多不現(xiàn)實，也沒必要。但是如果親而無才者身居高位，那只會影響管理上的健康，影響團隊的士氣，使人才鄙視你，疏遠你。 有的人對非親非故者身居要職總存有擔心，總是有些不信任，不放心，這完全沒必要�，F(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的特征之一就在于能否領導一群原本并無聯(lián)系的人，朝著一個共同的目標挺進。多年以前，彼得?杜拉克就指出，現(xiàn)代企業(yè)應該依靠共同的價值觀來維系，請注意他從來沒說要依靠親情來維系。企業(yè)如果連這一點都達不到，那離現(xiàn)代管理就太遠了。
原則二：能力重于學歷。
能力比學歷更重要�，F(xiàn)在許多企業(yè)招聘大多要求學士、碩士學位。應該說這本身是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，看重學歷，并不是看重學歷本身，而是其背后的學識和 涵養(yǎng)，這才是重視學歷的初衷�，F(xiàn)在許多企業(yè)看來已經(jīng)忘記了 這個初衷。 學歷只是證明能力的一種工具，而且也只是眾多工具之一，它所包括的內(nèi)容也不全面。學歷既不是能力的充分條件也 不是能力的必要條件，而只是一個相關(guān)條件，相關(guān)度如何對每個人來說也都是不一樣的。領導者必須綜合運用背景分析。經(jīng)驗判斷。我覺得面試考核等多種手段來對人才的能力、品質(zhì)、性情、 學識等諸多方面做出全面而深刻的評價。
原則三：高級人才選拔內(nèi)部優(yōu)先原則。
公司的人才來源不外乎內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘兩個途徑。但是任何一個公司，當面臨內(nèi)部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處于優(yōu)先地位。 支持外部選聘優(yōu)先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想，能為公司注入新的活力。但事實上，公司招聘人才主要是因為他能滿足職位的需要，而不是因為他能帶來新觀念， 或者這只在其次。有的公司會說："可是，我們需要的正是一個能引導我們變革的人！"讓我們看一下通用電氣公司就知道，變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為"我們這 個時代一流的改革大師"，而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣 公司工作。事實上，通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他 們那個時代的"變革大師"，而他們沒有一個是從通用電氣公司 外部招聘的。 此外至少還有三個理由支持高級人才內(nèi)部選拔。其一，從公司內(nèi)部選拔人才是對人才的一個基本激勵措施。如果公司經(jīng) 常把提升的機會讓給公司外的人，對公司員工的積極性無疑將 是一個極大的打擊。其二，優(yōu)先考慮從內(nèi)部選拔人才，將促使 公司重視人才的內(nèi)部培養(yǎng)。公司在任何時候都有豐富的人才儲備，在選才用人時就可以掌握主動權(quán)，擁有更大的選擇余地。 另外一點更重要：由于人才是公司內(nèi)部培養(yǎng)造就的，他因而更能深刻理解領會公司的核心價值觀，同時因為他長期受公司文 化的熏陶，已經(jīng)成為公司文化的信徒，所以他也更能堅持公司 的核心價值觀不變。而核心價值觀的延續(xù)性對一個公司來說是 至關(guān)重要的。 如果公司要依靠新人才能帶來新思想，那么公司就應該反 省的是"為什么公司內(nèi)部人員就不能吸收外面的新思想?"也許 是因為通路少了，也許是因為思想封閉，也許是因為文化保守， 但無論如何這都是一個警兆。內(nèi)部優(yōu)先原則正是企業(yè)對外開放 性的一塊試金石，只不過意義與常人理解的正好相反而已。
原則四：注重發(fā)揮人才的長處。
企業(yè)聘請人才是因為他能做什么，而不是不能做什么，要 重視的是員工能出什么成果，而不是他有什么特點。優(yōu)秀的領 導者總是以"他能干什么"為出發(fā)點，注重發(fā)揮人才的長處， 而不是克服其短處。他們總是問"他能干什么"，而非"他不能 干什么"。 人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優(yōu)點的人 如果說有什么不同的話，也僅是看問題的角度不同。任何想在 組織中任用沒有缺點的人的想法，最終造就的只能是一個平庸的組織。所謂各方面均優(yōu)秀的人才根本沒有，因為人只能在某 一領域達到卓越，最多也只能在幾個領域達到卓越。人無完人， 特別是強人，總是缺點與優(yōu)點同樣鮮明。北歐聯(lián)航的卡爾森， 因為好出風頭，許多董事不喜歡他，但他們還是愿意選他當總 經(jīng)理；德國大眾公司的皮埃切，驕橫跋扈，但這同樣無礙于他 繼續(xù)做大眾公司的領路人。 組織的最根本任務是出成果，既然如此，首先應該關(guān)注的 應該是員工能貢獻什么。過份關(guān)注員工不能做什么，只會打擊員工的自信心，他自身也發(fā)揮不出什么作用來。 老想克服別人的缺點，組織的目標就要受挫。因為在組織內(nèi)部只有成本，成果存在于組織之外。個人有缺點，但是組織 卻可以通過有效的人員搭配，相對完滿起來；一個科技人員， 可能很不善于人際應酬，把他納入組織當中，只要安排適當， 就可以發(fā)揮他的科技之長，而讓其他擅長交際的人來補其之短，這樣組織就同時擁有科技與交際兩項優(yōu)點了。 謹記：成功之道，不在于克服了多少缺點，而在于多大程 度地把優(yōu)點發(fā)揮出來。
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