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蘋(píng)果公司的HR管理有哪些顯著特點(diǎn)
蘋(píng)果公司的產(chǎn)品名譽(yù)全球，但你們知道這公司的HR管理是怎樣的嗎?下面小編帶大家一起去看看。
一、人本管理
1、以人為本的員工幫助中心
蘋(píng)果公司專(zhuān)門(mén)設(shè)立員工幫助中心，處理員工的日常學(xué)習(xí)和咨詢(xún)事宜。員工在工作、學(xué)習(xí)中碰到了任何問(wèn)題，都可以隨時(shí)通過(guò)iPod、iPhone、iPad向員工幫助中心求助。接到員工的求助信號(hào)后，幫助中心將及時(shí)做出解答。員工對(duì)答復(fù)不滿(mǎn)意時(shí)，可以進(jìn)一步追問(wèn)，直到問(wèn)題徹底解決為止。這為員工的學(xué)習(xí)、工作、生活帶來(lái)了極大的便利。
由于員工幫助中心的高效運(yùn)作，HRM終于有比較充裕的時(shí)間來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略思考和全局規(guī)劃。另外，員工幫助中心也成為人力資源部新員工的入職培訓(xùn)基地，新員工在幫助中心可以快速的學(xué)習(xí)到人力資源部的日常工作內(nèi)容。
2、自我管理的員工福利計(jì)劃
1996年，蘋(píng)果公司首次在公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)(intranet)上運(yùn)行福利登記系統(tǒng)FBE(FlexBenefis Enrollment)，替代了原來(lái)繁瑣的書(shū)面登記系統(tǒng)，向員工提供了高效、準(zhǔn)確、交互式的登記辦法。
此后，蘋(píng)果公司開(kāi)始強(qiáng)調(diào)員工的自我管理，而非依賴(lài)人力資源代表進(jìn)行管理。這一轉(zhuǎn)變使絕大多數(shù)員工逐步養(yǎng)成了習(xí)慣，把網(wǎng)站作為主要信息來(lái)源和交易場(chǎng)所，并對(duì)自己進(jìn)行福利管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。蘋(píng)果公司不斷推出新的在線應(yīng)用軟件，包括家庭狀況變化登記軟件、退休計(jì)劃登記軟件等，以強(qiáng)化員工自助操作的軟件環(huán)境。
例如，如果一名員工選擇一項(xiàng)成本較低的醫(yī)療計(jì)劃，或是改選另一項(xiàng)比較昂貴的醫(yī)療計(jì)劃，他馬上就能看到不同醫(yī)療計(jì)劃對(duì)其工資薪資的不同影響結(jié)果。
此后，蘋(píng)果公司重新設(shè)計(jì)了人力資源的FBE軟件和福利網(wǎng)站的外觀設(shè)計(jì)，有了這些改進(jìn)，登記工作就變得更加簡(jiǎn)便易行，蘋(píng)果公司的投資初見(jiàn)成效。調(diào)查結(jié)果顯示，員工對(duì)在線獲取信息、作出選擇感到滿(mǎn)意，員工也樂(lè)于自己上網(wǎng)選擇福利方案。
二、人力資源的專(zhuān)業(yè)化和制度
蘋(píng)果公司運(yùn)用的是專(zhuān)業(yè)的iHR人力資源管理系統(tǒng)。
iHR人力資源管理系統(tǒng)是基于先進(jìn)的軟件系統(tǒng)和高速、大容量的硬件基礎(chǔ)上的新型人力資源管理模式。通過(guò)集中式的人事核心信息庫(kù)、自動(dòng)化的信息處理、員工自助服務(wù)桌面、內(nèi)外業(yè)務(wù)協(xié)同以及信息共享，從而達(dá)到降低管理成本、提高管理效率、改進(jìn)員工服務(wù)模式，以及提升組織人才管理的戰(zhàn)略地位等目的。差異化戰(zhàn)略的實(shí)施，特別需要?jiǎng)?chuàng)新型人才。為此，蘋(píng)果公司在人力資源建設(shè)方面獨(dú)樹(shù)一幟，傾力打造了iHR人力資源管理系統(tǒng)。
1997年，喬布斯重掌蘋(píng)果公司時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)熱潮已經(jīng)興起。喬布斯敏銳地洞察到互聯(lián)網(wǎng)熱潮中蘊(yùn)含的商機(jī)。與此同時(shí)，為了扭轉(zhuǎn)虧損，喬布斯開(kāi)始大刀闊斧地改革蘋(píng)果公司的管理體制。在這樣的背景下，蘋(píng)果公司的iHR人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。
起初，蘋(píng)果公司是在企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)(intranet)上運(yùn)行人力資源管理系統(tǒng)，替代了原來(lái)繁瑣的書(shū)面登記系統(tǒng)，取得了顯著成效。后來(lái)，隨著業(yè)務(wù)的全球擴(kuò)展，蘋(píng)果公司開(kāi)始運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)(internet)進(jìn)行人力資源管理，從而實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化。
三、專(zhuān)業(yè)化人才培訓(xùn)制度
生產(chǎn)最有創(chuàng)意的產(chǎn)品，需要最有創(chuàng)意的員工。
為了激勵(lì)公司員工大膽創(chuàng)新，蘋(píng)果公司創(chuàng)立了“蘋(píng)果公司研究員計(jì)劃”(Apple Fellows Program)�！疤O(píng)果公司研究員”是蘋(píng)果公司給予電子科學(xué)家的最高榮譽(yù)，授予那些為蘋(píng)果公司作出杰出貢獻(xiàn)的員工。
“蘋(píng)果公司研究員”不僅僅是一項(xiàng)榮譽(yù)，同時(shí)，也意味著高額的薪酬和大量的股票期權(quán)。而且，“蘋(píng)果公司研究員”擁有自由做事的權(quán)利，可以做任何感興趣的事情，從而最大限度的激發(fā)研究員的創(chuàng)造性。
通過(guò)實(shí)施“蘋(píng)果公司研究員計(jì)劃”，蘋(píng)果公司給研發(fā)人員提供工作上、生活上的一切便利。因?yàn)樘O(píng)果公司知道，穩(wěn)住這些技術(shù)人員，不讓他們跳槽，是蘋(píng)果公司將來(lái)研發(fā)新產(chǎn)品的關(guān)鍵。
基因嫁接：對(duì)中國(guó)公司的啟示
我國(guó)企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和成長(zhǎng)經(jīng)歷的不同，并不能完全移植蘋(píng)果公司的成功經(jīng)驗(yàn)。但蘋(píng)果公司的許多創(chuàng)新做法，可資借鑒：
●應(yīng)以特定消費(fèi)者為中心，把有限的資源集中在以消費(fèi)者為導(dǎo)向的創(chuàng)新活動(dòng)上。通過(guò)逐步積累，在創(chuàng)新上形成適合自身資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不僅可以提供用戶(hù)滿(mǎn)意的產(chǎn)品，而且可以較好地避開(kāi)與大企業(yè)正面競(jìng)爭(zhēng)。
●可充分借鑒蘋(píng)果公司iHR管理系統(tǒng)，運(yùn)用現(xiàn)有的智能移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，大力提高人力資源管理系統(tǒng)的針對(duì)性、時(shí)效性，不但能激發(fā)出員工參與HR管理的積極性，還能讓人感到輕松、愉快。
四、注重企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化和人力資源管理相互聯(lián)系，不可分割。企業(yè)文化作為一種企業(yè)管理模式，高度重視發(fā)揮人的作用，人力資源管理活動(dòng)的內(nèi)容中，又包括企業(yè)文化的建設(shè)。兩者相互促進(jìn)、相互制約。如果將兩者有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在蘋(píng)果公司，員工們對(duì)于喬布斯有著絕對(duì)瘋狂的認(rèn)同。
有調(diào)查稱(chēng)，蘋(píng)果員工對(duì)于喬布斯的支持率高達(dá)97%，這樣的支持力度在世界公司史上都十分罕見(jiàn)。由此可以看出，蘋(píng)果的成功與作為蘋(píng)果精神支柱和靈魂人物的喬布斯密不可分，更與他的個(gè)人魅力密不可分。這是一個(gè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者至高最偉大的成功，完美地將自己的理念融合到整個(gè)公司的企業(yè)文化中，而這正是人力資源管理的最高境界。
喬布斯很好地打造出了一個(gè)技術(shù)至上的企業(yè)文化。在蘋(píng)果內(nèi)部，絕對(duì)看不到官僚主義和嚴(yán)苛的管理?xiàng)l例。他們強(qiáng)調(diào)工程師主導(dǎo)、強(qiáng)調(diào)激情與開(kāi)放，這種文化便是蘋(píng)果作為一個(gè)創(chuàng)新型企業(yè)能獲得巨大成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
近年來(lái)，許多大型公司在員工招募中，都會(huì)考慮一個(gè)關(guān)鍵的因素，那就是應(yīng)聘者會(huì)不會(huì)對(duì)公司進(jìn)行認(rèn)同。不僅僅是對(duì)公司產(chǎn)品，而是從公司整體風(fēng)格和文化使命的認(rèn)同。因?yàn)閷?zhuān)業(yè)技能和業(yè)務(wù)能力是可以培訓(xùn)的東西，到哪里都能學(xué)到，只有真正認(rèn)同公司文化的人才會(huì)在公司待得久遠(yuǎn)。因此，公司文化理念的塑造應(yīng)該被管理者所重視。喬布斯曾當(dāng)眾表示，他花了半輩子時(shí)間才充分意識(shí)到人才的價(jià)值。
尤其值得欽佩的一點(diǎn)是，當(dāng)蘋(píng)果公司受到微軟、IBM強(qiáng)烈沖擊后，喬布斯并沒(méi)有因?yàn)楣镜牟痪皻舛玫魡T工。而是更加注重員工的價(jià)值，通過(guò)大力度的激勵(lì)將員工利益與公司利益捆綁到一起，凝聚了人心，從而使蘋(píng)果研發(fā)趨于穩(wěn)定并保持快速發(fā)展。蘋(píng)果有很棒的醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃，有慷慨的假期安排。員工們工作都很賣(mài)命，但是工作完成后，可以毫無(wú)壓力地享受自己的生活——這是蘋(píng)果一直宣示的理念。
除了注重激勵(lì)之外，喬布斯很看重與員工之間的溝通。他的“朋友式管理”一直被人津津樂(lè)道。在蘋(píng)果，從來(lái)都不是為了管理而管理，也從來(lái)沒(méi)什么等級(jí)觀念。因?yàn)閱滩妓棺⒅嘏c員工間保持密切的合作，他認(rèn)為，大家在一起溝通才會(huì)使思維開(kāi)闊，這也會(huì)最大限度減少內(nèi)耗。喬布斯一直致力于從蘋(píng)果內(nèi)部消除溝通障礙。這使得蘋(píng)果的團(tuán)隊(duì)凝聚力大大增強(qiáng)，整體效率也大為提高。
而在目前，真正的競(jìng)爭(zhēng)是人才競(jìng)爭(zhēng)。許多企業(yè)都在為員工的頻繁跳槽頭疼，即使加薪升職也無(wú)法挽留員工們的去意。倒不如像喬布斯一樣，打造一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法取代的環(huán)境，這樣的環(huán)境不僅關(guān)乎待遇、具體工作，更關(guān)乎管理者的魅力，以及對(duì)員工的尊重。如果企業(yè)達(dá)到這樣的高度，那么凝聚力必然會(huì)趨于完美。
反思：人力資源管理不能僅僅依賴(lài)領(lǐng)袖
不過(guò)，沒(méi)有一種管理制度是真正完美的，蘋(píng)果也不例外。喬布斯的逝世引發(fā)了蘋(píng)果股價(jià)大跌，這也讓我們從另一方面進(jìn)行反思：沒(méi)有喬布斯的蘋(píng)果，還會(huì)成為世人追捧的對(duì)象嗎?
從人力資源管理來(lái)看，企業(yè)的發(fā)展中，領(lǐng)袖的地位至關(guān)重要，但卻不能僅僅依賴(lài)領(lǐng)袖。從蘋(píng)果來(lái)看，大到企業(yè)戰(zhàn)略定位，中到產(chǎn)品創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)手段，小到產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)推廣以及人才招聘，喬布斯都要親身參與。而如果一個(gè)企業(yè)家，無(wú)論是戰(zhàn)略層面還是執(zhí)行層面，甚至到了操作層面都要親自參與的話，無(wú)疑會(huì)削弱下級(jí)的管理能力。
因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立自己的人力資源風(fēng)險(xiǎn)控制體系，培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，把精英們從繁雜的企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的日常事務(wù)中解救出來(lái)，讓制度管理取代人的管理。
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