天知道，如今許許多多的員工都有理由抱怨。而且，幾乎每間辦公室里都會有一兩個人抱怨起來過了頭——滿腹怨氣，忿忿不平。

　　這些人就是管理專家羅伯克羅斯所謂的“消極激勵者”�！斑@些人的互動方式或語氣，讓整個工作環(huán)境變得窒息�！�

　　“讓人窒息”無疑不利于形成良性的工作環(huán)境，很多員工可能都不想受這些消極激勵者的影響。為此，他們首先要了解領導力專家稱之為“非正式網(wǎng)絡”的一個體系。這種網(wǎng)絡存在于正式的企業(yè)生態(tài)鏈之外，建立在人與人之間的聯(lián)系之上，從主要激勵者到能量破壞者以及介于兩者之間的人，無論職位高低，克羅斯聲稱，組織內(nèi)非正式網(wǎng)絡的能量流動圖是可以繪制出來的。

　　如果你覺得這聽起來有點不靠譜，你并不是唯一一個這么想的人�？肆_斯和博斯公司 (Booz&Company)高級合伙人喬恩卡岑巴赫都曾和這樣的高級經(jīng)理合作過，他們拒絕接受這種觀念，拒絕相信在他們所知和控制的工作場所架構之外還存在另外一個架構�？ㄡ�巴赫說：“如果你讓一家機構的高層來找出最佳激勵者，他們肯定選不對人�！�

　　但是，稍作挖掘，你就能發(fā)現(xiàn)這些網(wǎng)絡�！蔽覀兛梢灾谱骱唸D和其他圖例來顯示人們之間的聯(lián)系，”弗吉尼亞大學(University of Virginia)麥金泰爾商學院(McIntire School of Commerce)教授克羅斯表示。這些簡圖可以顯示出誰與誰之間在進行互動，互動的頻率有多頻繁�！叭缓螅�我們在上面疊加企業(yè)歸屬感和職業(yè)滿意度得分，”克羅斯繼續(xù)說。最后就可以找出員工中的積極推動者和消極激勵者。

　　為什么要這么做?有證據(jù)表明，消極激勵者的確會對公司造成傷害�！堵殬I(yè)行為雜志》 (The Journal of Vocational Behavior)1994年刊登了一篇論文。文中，研究人員勞倫斯尼科維茲和瑪麗羅斯諾維斯基發(fā)現(xiàn)，對工作前景悲觀者的生產(chǎn)率往往不如他人，無論他們目前對工作有多滿意。這篇報告稱：“即便是在狀況不錯時，這些個體可能也會關注工作中不好的一面”。

　　他們還會把同事也拖下水。在一份尚未發(fā)布、正在接受同行審查的研究報告中，克羅斯還發(fā)現(xiàn)：“消極的相互影響造成壓力，對衡量工作環(huán)境身心健康的一系列指標有顯著影響�！睋Q句話說，應對過多的消極因素會讓人受不了。

　　這些消極的相互影響效應遠超正面影響。盡管積極激勵者在組織機構中的數(shù)量遠超消極激勵者，“消極激勵者對工作表現(xiàn)和員工感受產(chǎn)生的消極影響是積極激勵者產(chǎn)生積極影響的兩倍還多，”克羅斯說。具體而言，克羅斯認為，約5%的員工帶來了員工90%的與工作相關的苦惱。

　　那么，如何才能躲開他們的負能量圈之外呢?卡岑巴赫和克羅斯兩人都認為，你不應試圖改變他們的態(tài)度。從根本上怨恨工作的人會抵制任何試圖改變他們的努力——他們的終極目標不一定是要感覺好一些。

　　反之亦然�？ㄡ�巴赫說，公司里有些人讓其他人對工作感覺良好，從中獲得滿足，就算管理層從來沒有肯定過他們的作用。

　　公司經(jīng)理可以通過引導工作氛圍做出改變。大多數(shù)員工既非頭號推動者，也不是極端拖后腿的人;他們介于兩者之間，但他們受這兩者的影響很大。要讓每個人都信心滿滿，最好的方式是讓他們進一步接近活躍的積極推動者——創(chuàng)造機會讓員工從最好的人那里進行學習�？ㄡ�巴赫說，積極向上“是可以傳染的”。

　　克羅斯稱，積極的人采取某些特定的方式行事：“他們總是看到現(xiàn)實中的機會，而不是限制。他們尋找途徑確保其他人也成為解決方案中的一部分�！笨ㄡ�巴赫說，他們也可以將這些特質(zhì)傳遞給那些樂于接受的人，而且他們往往也知道哪些人最容易受到感染。

　　當然，在大公司，這需要真正了解情況的經(jīng)理聘請專家從非正式網(wǎng)絡中進行篩選，發(fā)掘最好的部分�？肆_斯說，他通常與大公司的最高層一起工作。對于我們這些處在企業(yè)鏈底端的人們，或許得自己想辦法了。

　　但這些經(jīng)驗仍然適用。簡而言之，如果員工們的周圍是那些讓他們對工作和自己感覺良好的人，任何地方的辦公室都可以變成令人更愉快的場所。