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戴爾的營銷采購
戴爾公司依托互聯網，將自己所生產的各種零部件及其價格陳列給消費者。消費者根據自己的需要進行組合，然后將訂單和定金交給戴爾公司。下面是小編精心整理的戴爾的營銷采購，歡迎閱讀與收藏。
戴爾的營銷采購
戴爾采購工作最主要的任務是尋找合適的供應商，并保證產品的產量、品質及價格方面在滿足訂單時，有利于戴爾公司。采購經理的位置很重要。戴爾的采購部門有很多職位設計是做采購計劃、預測采購需求，聯絡潛在的符合戴爾需要的供應商。
因此，采購部門安排了較多的人。采購計劃職位的作用是什么呢?就是盡量把問題在前端就解決。
戴爾采購部門的主要工作是管理和整合零配件供應商，而不是把自己變成零配件的專家。戴爾有一些采購人員在做預測，確保需求與供應的平衡，在所有的問題從前端完成之后，戴爾在工廠這一階段很少有供應問題，只是按照訂單計劃生產高質量的產品就可以了。
所以，戴爾通過完整的結構設置，來實現高效率的采購，完成用低庫存來滿足供應的連續(xù)性。戴爾認為，低庫存并不等于供應會有問題，但它確實意味著運作的效率必須提高。
精確預測是保持較低庫存水平的關鍵，既要保證充分的供應，又不能使庫存太多，這在戴爾內部被稱之為沒有剩余的貨底。在IT行業(yè)，技術日新月異，產品更新換代非�？�，廠商最基本的要求是要保證精確的產品過渡，不能有剩余的貨底留下來。
戴爾要求采購部門做好精確預測，并把采購預測上升為購買層次進行考核，這是一個比較困難的事情，但必須精細化，必須落實。
“戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩(wěn)定的訂單，”一位戴爾客戶經理說，“條件是，你必須改變觀念，要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫存量;要用批量小，但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送，這樣你和戴爾才有合作的基礎�！�
事實上，在部件供應方面，戴爾利用自己的強勢地位，通過互聯網與全球各地優(yōu)秀供應商保持著緊密的聯系。這種“虛擬整合”的關系使供應商們可以從網上獲取戴爾對零部件的需求信息，戴爾也能實時了解合作伙伴的供貨和報價信息，并對生產進行調整，從而最大限度地實現供需平衡。
給戴爾做配套，或者作為戴爾零部件的供應商，都要接受戴爾的嚴格考核。
戴爾的考核要點如下：
其一，供應商計分卡。在卡片明確訂出標準，如瑕疵率、市場表現、生產線表現、運送表現以及做生意的容易度，戴爾要的是結果和表現，據此進行打分。
瑕疵品容忍度:戴爾考核供應商的瑕疵率不是以每100件為樣本，而是以每100萬件為樣本，早期是每100萬件的瑕疵率低于1000件，后來質量標準升級為6-Sigma標準。
其二，綜合評估。戴爾經常會評估供應商的成本、運輸、科技含量、庫存周轉速度、對戴爾的全球支持度以及網絡的利用狀況等。
其三，適應性指標。戴爾要求供應商應支持自己所有的重要目標，主要是策略和戰(zhàn)略方面的。戴爾通過確定量化指標，讓供應商了解自己的期望;戴爾給供應商提供定期的進度報告，讓供應商了解自己的表現。
其四，品質管理指標。戴爾對供應商有品質方面的綜合考核，要求供應商應“屢創(chuàng)品質、效率、物流、優(yōu)質的新高�！�
其五，每三天出一個計劃。戴爾的庫存之所以比較少，主要在于其執(zhí)行了強有力的規(guī)劃措施，每3天出一個計劃，這就保證了戴爾對市場反應的速度和準確度。供應鏈管理第一個動作是做什么呢?就是做計劃。預測是龍頭，企業(yè)的銷售計劃決定利潤計劃和庫存計劃，俗話說，龍頭變龍尾跟著變。這也就是所謂的“長鞭效應”。
邁克爾說過，供應商遲一點，意味著太遲了。這說明了戴爾對供應商供貨準確、準時的考核非常嚴格。為了達到戴爾的送貨標準，大多數供應商每天要向戴爾工廠送幾次貨。漏送一次就會讓這個工廠停工。
因此，如果供應商感到疲倦和迷茫，半途而廢，其后果是戴爾無法承受的，任何供應商打個嗝就可能使戴爾的供應鏈體系遭受重創(chuàng)。然而，戴爾的強勢訂單凝聚能力又使任何與之合作的供應商盡一切可能規(guī)定的要求來送貨，按需求變化的策略來調整自己的生產。
在物料庫存方面，戴爾比較理想的情況是維持4天的庫存水平，這是業(yè)界最低的庫存記錄。戴爾是如何實現庫存管理運作效率的呢?
第一，擁有直接模式的信用優(yōu)勢，合作的供應商相信戴爾的實力;
第二，具有強大的訂單凝聚能力，大訂單可以驅使供應商按照戴爾的要求去主動保障供應;
第三，供應商在戴爾工廠附近租賃或者自建倉庫，能夠確保及時送貨。
戴爾可以形成相當于對手9個星期的庫存領先優(yōu)勢，并使之轉化為成本領先優(yōu)勢。在IT行業(yè)，技術日新月異，原材料的成本和價值在每個星期都是下降的。根據過去5年的歷史平均值計算，每個星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之間。如果取得一個中間值的0.6%，然后乘上9個星期的庫存優(yōu)勢，戴爾就可以得到一個特殊的結構，可以得到5.5%的優(yōu)勢，這就是戴爾運作效率的來源。
戴爾很重視與供應商建立密切的關系�！氨仨毰c供應商無私地分享公司的策略和目標，”邁克爾說。通過結盟打造與供應商的合作關系，也是戴爾公司非常重視的基本方面。在每個季度，戴爾總要對供應商進行一次標準的評估。事實上，戴爾讓供應商降低庫存，他們彼此之間的忠誠度很高。從2001年到2004年，戴爾遍及全球的400多家供應商名單里，最大的供應商只變動了兩、三家。
戴爾也存在供應商管理問題，并已練就出良好的供應鏈管理溝通技巧，在有問題出現時，可以迅速地化解。當客戶需求增長時，戴爾會向長期合作的供應商確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨數量。
如果問題涉及硬盤之類的通用部件，而簽約供應商難以解決，就轉而與后備供應商商量，所有的一切，都會在幾個小時內完成。一旦窮盡了所有供應渠道也依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進行磋商，立即回復客戶，這樣的需求無法滿足。
“我們不愿意用其他人的方式來作業(yè)，因為他們的方法在我們的公司行不通�！边~克爾說。戴爾通過自行創(chuàng)造需求的方法，并取得供應商的認同，已經取得了很好的成績。戴爾要求供應商不光要提供配件，還要負責后面的即時配送。對一般的供應商來看，這個要求是“太高了”，或者是“太過分了”。
但是，戴爾一年200億美元的采購訂單，足以使所有的供應商心動。一些供應商盡管起初不是很愿意，但最后還是滿足了戴爾的及時配送要求。戴爾的業(yè)務做得越大，對供應商的影響就越大，供應商在與戴爾合作中能夠提出的要求會更少。戴爾公司需要的大量硬件、軟件與周邊設備，都是采取隨時需要，隨時由供應商提供送貨服務。
供應商要按戴爾的訂單要求，把自己的原材料轉移到第三方倉庫，在這個原材料的物權還屬于供應商。戴爾根據自己的訂單確定生產計劃，并將數據傳遞給本地供應商，讓其根據戴爾的生產要求把零配件提出來放在戴爾工廠附近的倉庫，做好送貨的前期準備。
戴爾根據具體的訂單需要，通知第三方物流倉庫，通知本地的供應商，讓他把原材料送到戴爾的工廠，戴爾工廠在8小時之內把產品生產出來，然后送到客戶手中。整個物料流動的速度是非�？斓摹�
戴爾網站網絡營銷的特點
一、戴爾網絡營銷特點：
戴爾在線的營銷目標的是最大限度地滿足顧客的需要，使公司能更快捷、高效的運轉，產生更大的餓效益。以下是公司網絡營銷的主要目標
1.更準確快捷地了解顧客需求，有計劃的組織生產
2.提供直銷服務，網上查詢和預定
3.降低公司庫存，根據顧客訂貨組織生產
4.顧客個性化服務
5.網上故障診斷和技術支持
6.降低公司營銷費用
二、戴爾網站的特點：
1．網上訂貨
功能描述：對許多第一次購物的顧客來說，網站的核心就是配置，報價和訂貨能力。戴爾的網站一直被認為是這方面的工業(yè)標準。顧客可以方便快捷地瀏覽產品市場和各種型號計算機的技術信息，進行系統(tǒng)配置或獲取系統(tǒng)報價（膝上計算機，臺式機，工作站或是服務器），以電子方式發(fā)送訂單或者檢查訂單狀況，獲得便捷的網上預定。
效果評價：網上訂貨可以滿足顧客自定義配置計算機組件的需求，方便顧客進行選購，減少顧客準備購物的時間浪費，增加了交易成功的概率。
2．網上查詢
功能描述：戴爾公司建立了產品訂購和發(fā)送數據庫，為顧客提供訂貨查詢服務，為等待訂貨到來的用戶提供訂貨狀態(tài)信息。1998年第一季度，每周有4萬多人在網上檢查他們的訂貨情況。既讓用戶節(jié)省了電話費，同時也使戴爾公司減輕了工作量，公司不用再為大量的查詢訂貨情況的要求而擴充呼叫中心。
效果評價：提高了顧客查詢的效率，方便了顧客，同時減輕了呼叫中心的壓力，降低了公司的運營成本
3．技術支持
功能描述：戴爾公司為用戶提供了網上故障診斷和技術支持，以前一直通過電話提供24小時的技術支持服務。1995年，公司把這一部分放到網上，顧客可以直接通過網絡獲得戴爾公司自己的技術支持知識數據庫里的信息。1997年，戴爾公司又推出了一個更加快速和方便的網絡自助方式。戴爾公司為生產的每一臺計算機都分配了一個服務序列號碼。
只要在網站上輸入這個號碼，顧客就會被引導到一個在線的故障檢測過程，這一過程是專門針對顧客使用的計算機型號和制造細節(jié)進行設計的，在這里，顧客可以得到公司維修人員的詳盡服務。
戴爾的“實質性一體化”具體包括以下幾個方面：
第一，生產上的一體化。隨著電腦產業(yè)的發(fā)展，出現了很多研制專業(yè)性很強的產品的企業(yè)。對于一個電腦行業(yè)的遲到者來說，要在各個分支領域都做到最好幾乎是不可能的。
戴爾的做法非常簡單，即對領域內的所有產品進行評估并最終選擇最好的芯片。盡管這與“以工程技術為中心”的主流觀念相悖，但戴爾由此節(jié)省了大量的管理費用和研發(fā)費用。
第二，銷售采取直銷模式，由最初的電話訂購發(fā)展到現在的網上訂購。由于是從客戶手里直接拿到訂單，大大減少了各處分銷渠道的費用以及減少了產品的庫存量，而公司又把這種節(jié)省下來的費用以低價的形式返還給顧客，從而使其更具有吸引力。
第三，與客戶保持緊密的聯系。直銷模式使戴爾公司了解客戶的所有關于產品的信息，甚至可以做到比客戶更加熟悉它們的操作情況，戴爾公司因此能夠為用戶節(jié)省近90%的維修費用。
戴爾公司還創(chuàng)立了一些論壇，使與用戶間的信息自由流動能建立在一個持續(xù)不斷的基礎上。例如“白金委員會”就是與一些最大的用戶之間舉行的區(qū)域性會議。戴爾指出，會議上一些當時并不起眼的建議成為三四年后數十億美元銷售收入的基礎。
“實質性一體化”與傳統(tǒng)企業(yè)一體化最大的不同之處在于對競爭與合作的重新理解。新經濟時代技術進步速度加快，商業(yè)競爭環(huán)境更加復雜，市場不確定性和風險加大，單個企業(yè)不可能永遠站在時代的最前沿，必須更有效地利用市場上的存量企業(yè)資源尤其是技術資源，在上下游企業(yè)之間形成緊密的合作，共同抵御隨時可能到來的市場風險。
企業(yè)之間進行組合性分工，每個企業(yè)專注于自己的核心產品和技術，企業(yè)與供應商和分包企業(yè)之間相互學習，共同把握技術和市場變化。
傳統(tǒng)企業(yè)一體化的根本目的是通過減少交易成本和實現規(guī)模經濟增強競爭力，工業(yè)經濟時代企業(yè)經營理念經歷了從生產到管理的一次轉型。
而新經濟時代企業(yè)將面臨從注重管理到注重合作的轉型，這種轉型有利于企業(yè)有效利用全球范圍內的技術和存量生產性資源。如果說股份制是一項實現資本集中的制度，那么一體化就是實現企業(yè)、技術集中的制度，而且這種集中正在全球范圍內得到推行。
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