管理創(chuàng)業(yè)公司輕松的方法

　　擔(dān)任創(chuàng)業(yè)公司CEO并不總是很有趣。前期，你總是在滅火，通常情況下CEO要跑在其他人前面第一個潛入火海。同時，你擔(dān)當?shù)牟粌H僅只是管理的角色。很可能你也是市場營銷、銷售或者工程部門的領(lǐng)導(dǎo)者。最重要的事實是，你可能第一次擔(dān)當這樣的角色，而且你也有適合自己做的工作。

　　現(xiàn)在，我擔(dān)任自己的創(chuàng)業(yè)公司的CEO已經(jīng)有一年的時間了，在這段時間里我了解到什么才是最重要的事情。有時人們真的很難理解創(chuàng)業(yè)公司的CEO們面對的挑戰(zhàn)。只有在你擔(dān)任過這個角色一段時間之后，你才能開始了解如何做CEO。

　　1、你想讓你的管理團隊成員成為你最好的朋友。

　　在我們第一次招聘員工的時候，我以為作為CEO，我的工作就是把自己的情緒放在一邊，嚴格按照技能招聘人才。只要他們能把工作做好，誰在乎我個人是否喜歡那個人呢?漸漸地我了解到，如果我的管理團隊成員是一群我最好的朋友，我的工作就會容易得多。

　　考慮你最親密的朋友的特征。很可能他們就是總是在背后支持你的人。最好的朋友是我們在生活中信任的人，是我們可以承認錯誤的對象。他們也是我們希望獲得成功的人，不管他們的成功對我們來說意味著什么。而當CEO們通過培養(yǎng)出比自己更優(yōu)秀的人才來定義自己的成功時，他們也就成為了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　2、你創(chuàng)辦創(chuàng)業(yè)公司是想讓它持續(xù)100年。

　　在舊金山，我總是能從創(chuàng)始人那里聽到的一件事情就是有關(guān)退出的一種幻想。對于剛剛成立的公司來說，如果剛開始就考慮這個問題，這確實讓人感到悲哀。你最高興的一天也是你放棄辛辛苦苦創(chuàng)辦的公司的那一天。其實，早些時候我也曾經(jīng)夢想著擁有我自己的創(chuàng)業(yè)公司，得到一張巨額支票，再也不用擔(dān)心錢的問題，實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的榮耀。但是我在我的創(chuàng)業(yè)公司工作得時間越長，我就越多地開始思考我為什么如此熱愛這項事業(yè)。

　　當我使用我們創(chuàng)造的產(chǎn)品時，我會很著迷。實際上，我每周五和每周六的晚上都用在了研究我們的每一項產(chǎn)品上。我喜歡發(fā)現(xiàn)錯誤，喜歡搞清楚我們可以創(chuàng)造出什么樣的新功能。我之所以做這些并不是因為我在考慮退出。我做是因為這讓我感到快樂。在一個CEO實現(xiàn)了這樣的過渡之后，企業(yè)文化就開始改變了。

　　領(lǐng)導(dǎo)者會開始考慮將來讓誰來取代他以及公司長期的成功等問題。類似于公司愿景和使命這樣的事情開始變得更加重要。你開始問為什么你的公司需要退出。我認為一個CEO并不需要特定的技能才能夠成功。但是我真的認為優(yōu)秀的CEO們要喜歡讓他們的公司與眾不同。實現(xiàn)這個目標的唯一可能就是，你想要建立一個在你不在的時候仍然會繼續(xù)存在的組織機構(gòu)。

　　3、不強求非要做到完美。

　　在我們的公司創(chuàng)辦早期，對我來說最難的事情就是在我犯錯誤的時候承認自己錯了。我覺得，作為CEO我應(yīng)該盡可能隱藏自己的錯誤。在我刻意不向團隊成員尋求幫助最終陷入困境的時候，事情發(fā)生了變化。我意識到，在我把事情搞砸的時候不承認自己的錯誤，作為領(lǐng)導(dǎo)者我將永遠不會有所提高。

　　所以現(xiàn)在我已經(jīng)養(yǎng)成了習(xí)慣，每當我把事情搞砸的時候，我都會向我的團隊承認錯誤。最初，我很猶豫是否要這樣做，而現(xiàn)在我總是這樣做。不僅僅是因為這會讓其他人更容易承認自己的錯誤，而且這也會在我們的組織內(nèi)部建立更大的信任感。

　　上周，我把組織的任務(wù)搞砸了，我把這件事告訴了客戶服務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者。本以為他會很生氣，我發(fā)送郵件給他并打電話道歉。他做的第一件事情就是回復(fù)我的郵件告訴我不要擔(dān)心，他當時已經(jīng)在解決問題了。我再次發(fā)送郵件給他說我多么感激的時候，他只是回復(fù)說：“不用擔(dān)心，我會一直支持你的”。這些就是CEO們在自己的職業(yè)生涯中永遠都會記得的小事。

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