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小微企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行績(jī)效考核？(2)
(一)培訓(xùn)員工分解指標(biāo)的知識(shí)、技能
人力資源部要編制指標(biāo)分解的教材，然后培訓(xùn)公司各級(jí)員工，讓員工知悉如何分解指標(biāo)，并準(zhǔn)備隨時(shí)解答各級(jí)員工在指標(biāo)分解過(guò)程中的問(wèn)題。
(二)各系統(tǒng)(部門(mén))指標(biāo)分解工作
1、要求各系統(tǒng)(部門(mén))分解公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，同時(shí)，提出各系統(tǒng)所需要的資源配置。
2、各系統(tǒng)(部門(mén))分解完指標(biāo)后，交公司績(jī)效管理委員會(huì)審議。
3、各系統(tǒng)(部門(mén))分解完并審議通過(guò)后，開(kāi)始系統(tǒng)(部門(mén))內(nèi)指標(biāo)分解工作，具體分解時(shí)要讓員工參與并切實(shí)聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，至少要讓員工從心底里不去排斥，有些公司雖然讓員工參與了，卻是象征性的，有些公司的指標(biāo)完全有領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，員工有意見(jiàn)便完全以強(qiáng)制的方式推行，除非公司有大換血的打算，否則，在指標(biāo)分解過(guò)程中盡量與員工達(dá)成共識(shí)。此外，各級(jí)管理者要好好分析員工能夠順利達(dá)成指標(biāo)的可能性，不要拿著或許天才才能完成的指標(biāo)去考核一個(gè)員工。
4、系統(tǒng)(部門(mén))內(nèi)指標(biāo)交公司績(jī)效管理工作小組審議。
(三)指標(biāo)分解注意事項(xiàng)
1、指標(biāo)分解工作要緊密?chē)@公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)
部門(mén)和崗位指標(biāo)緊密?chē)@公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)是公司目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，必須要時(shí)刻牢記這個(gè)原則，避免陷入員工和部門(mén)績(jī)效都不錯(cuò)，但是公司業(yè)績(jī)卻不行的怪圈。
2、依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制訂指標(biāo)分解體系
(1)在確定完公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)之后，我們要系統(tǒng)分析公司內(nèi)部管理體系能否支撐這個(gè)目標(biāo)、指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果不能，那么在分解指標(biāo)的時(shí)候，要先擬定建立相應(yīng)管理體系的目標(biāo)，同時(shí)要避免一些無(wú)效的指標(biāo)的出現(xiàn)：
公司內(nèi)部沒(méi)有管理文件、流程規(guī)定這項(xiàng)工作，直接去考核工作成果，這是無(wú)效的指標(biāo)，不凡先考核建立該項(xiàng)工作的管理規(guī)定，當(dāng)管理規(guī)定推行后再考核其實(shí)施效果。有些公司有一種奇怪的現(xiàn)象，在某個(gè)崗位職責(zé)中出現(xiàn)了一項(xiàng)工作，但是公司內(nèi)部卻沒(méi)有任何管理文件、流程規(guī)定這項(xiàng)工作，員工缺乏完成此項(xiàng)工作的必要支持，依據(jù)這類(lèi)職責(zé)而擬定的指標(biāo)，也是無(wú)效指標(biāo)。
(2)一個(gè)管理體系健全的企業(yè)，指標(biāo)完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門(mén)負(fù)責(zé)人，至于部門(mén)內(nèi)部的考核，可以以制訂月度工作計(jì)劃的方式，讓部門(mén)負(fù)責(zé)人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計(jì)劃達(dá)成情況結(jié)合工作素養(yǎng)考核等方式進(jìn)行考核。隨著公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標(biāo)與之前考核方式結(jié)合的辦法，慢慢過(guò)渡到指標(biāo)體系。
3、加入公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)未涉及，但部門(mén)職責(zé)或崗位職責(zé)中卻存在的工作內(nèi)容。
4、考慮不同崗位的指標(biāo)公平性
(1)對(duì)于同層級(jí)的職位，要考慮指標(biāo)整體的公平性，即指標(biāo)完成的難度盡量相等，讓層級(jí)相同的員工，拿著差不多的工資，一個(gè)只要走100米就行了，一個(gè)卻要做1000個(gè)俯臥撐才行是明顯不公平的，當(dāng)然，這個(gè)問(wèn)題的源頭出在了崗位職責(zé)設(shè)置時(shí)沒(méi)有好好分析。
(2)指標(biāo)權(quán)重充分考慮工作強(qiáng)度(工作時(shí)間)、工作難度、工作任務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值等因素，可以制作權(quán)重確定細(xì)則來(lái)進(jìn)行控制。
(四)指標(biāo)分解的同時(shí)考慮并確定績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
1、確定評(píng)估者和數(shù)據(jù)、信息收集及報(bào)表系統(tǒng)
我們擬定的目標(biāo)、指標(biāo)要力爭(zhēng)能為公司數(shù)據(jù)、信息收集系統(tǒng)所能掌控，這個(gè)掌控應(yīng)該是有據(jù)可查并可以公開(kāi)的。盡量不要出現(xiàn)依靠單一且不同的考核者完全個(gè)人印象來(lái)進(jìn)行考核的情形。如果實(shí)在是沒(méi)辦法避免，也要通采取360°多層考核等方式，就不能為公司數(shù)據(jù)與信息收集系統(tǒng)所能掌控的部分進(jìn)行考核，以盡量確保公司整體考核的公平。如果被考核人是同一個(gè)部門(mén)內(nèi)的，那么可以通過(guò)個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效掛鉤的方式來(lái)盡量避免不同部門(mén)之間的不公平。
2、對(duì)于需要個(gè)人主觀判斷的定性指標(biāo)，要從工作難度(質(zhì)量)、工作時(shí)間(數(shù)量)等維度擬定詳細(xì)的打分評(píng)價(jià)細(xì)則，盡量控制主觀判斷的不確定性。
六、進(jìn)一步分解年度指標(biāo)，形成月度或季度指標(biāo)體系
將年度指標(biāo)進(jìn)一步分解，形成部門(mén)和崗位月度或者季度指標(biāo)，部門(mén)和崗位月度或季度指標(biāo)應(yīng)該包括下列內(nèi)容：
1、年度指標(biāo)按月或按季度細(xì)分而形成的部門(mén)或崗位過(guò)程類(lèi)指標(biāo)。
2、公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素等方面的分解指標(biāo)未包含，但部門(mén)職責(zé)或崗位職責(zé)中存在著的工作內(nèi)容。
3、部門(mén)或崗位月度或季度承接的臨時(shí)性工作(可以加入“執(zhí)行力”一項(xiàng))。
4、員工日常行為(遵紀(jì)守法、工作態(tài)度)等方面的考核。
七、確定激勵(lì)機(jī)制
(一)在分解完指標(biāo)之后，我們需要確定我們的激勵(lì)機(jī)制，是正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)，還是二者結(jié)合，個(gè)人建議采取正激勵(lì)為主，輔之于少量的負(fù)激勵(lì)。
不管正激勵(lì)、還是負(fù)激勵(lì)，除非員工因?yàn)楣ぷ魇д`對(duì)公司造成實(shí)際損失和危害，我們不能由于考核而讓員工的工資明顯低于市場(chǎng)水平，至少關(guān)鍵崗位人員不能明顯低于市場(chǎng)水平，不然對(duì)于我們的人才供給會(huì)有不少的影響，不能因?yàn)榭?jī)效考核，把員工都考跑了或者考怕了。
(二)正激勵(lì)有很多方式，績(jī)效豁免區(qū)便是其中的一種，即得分在一定范圍內(nèi)不扣績(jī)效工資或者僅扣少量的績(jī)效工資，得分超過(guò)一定的范圍，績(jī)效工資開(kāi)始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。
(三)非員工本人因素適當(dāng)豁免：
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