怎樣激勵員工做出好成績？

　　影響員工激勵度的四個驅(qū)動力

　　由于這四個驅(qū)動力在我們大腦中已經(jīng)根深蒂固，所以它們得到滿足的程度會直接影響我們的情感，進而影響我們的行為。下面我們來看每個驅(qū)動力是如何發(fā)揮作用的。

　　獲取

　　每一個人都會努力去獲取一些稀缺的東西，以此提高自己的幸福感。這個驅(qū)動力得到滿足，我們就會感到高興;反之，則會覺得不滿意。這種現(xiàn)象不僅適用于食物、衣物、住房、金錢等有形物品，也適用于旅行、娛樂等無形的體驗，更不用說那些能提高我們社會地位的事情了，如得到晉升，得到一個拐角辦公室或者進入公司董事會�！矮@取”這個驅(qū)動力往往是相對的(我們總是拿自己擁有的東西與別人擁有的東西進行比較)，而且是難以滿足的(我們總是想得到更多)。這也就是為什么人們總是不僅關心自己的薪酬，也關心別人的薪酬。同時，這也解釋了設定工資上限為什么會這么難。

　　結(jié)合

　　許多動物都與父母、親屬或種群建立密切關系，但只有人類把這種關系擴展到了更大的群體，如組織、社團和民族�！敖Y(jié)合”驅(qū)動力得到滿足，人們就會產(chǎn)生熱愛、關懷等強烈的積極情感;反之，則會出現(xiàn)孤獨、憤世嫉俗等消極情感。在工作環(huán)境中，當員工為自己是組織的一員而感到自豪時，他們的激勵度就會大大提高;而當組織背叛他們時，他們就會士氣低落。這也就解釋了，為什么員工發(fā)現(xiàn)自己很難脫離開所在部門或事業(yè)部，因為他們對關系最密切的同僚有了依戀之情。但有一點是對的：如果員工能對更大的集體產(chǎn)生歸屬感，他們有時候就會更關心組織，而不是自己所在的那個小團體。

　　理解

　　我們都渴望了解周圍的世界，并從科學、宗教和文化等方面提出種種理論去解釋各種事情，并且提出合理的行動和應對措施。當事情看上去毫無意義時，我們會感到沮喪;而尋找問題答案的挑戰(zhàn)，常常會讓我們充滿激情。在工作環(huán)境中，正是由于“理解”這個驅(qū)動力，我們才渴望做出有意義的貢獻。當員工所做的工作具有挑戰(zhàn)性，并能讓他們成長和學習的時候，他們就會受到激勵。而當他們所做的工作看起來毫無價值或毫無前途時，則會士氣低落。覺得自己才干無法施展的員工往往會離開公司，去其他地方尋找新的挑戰(zhàn)。

　　防御

　　面對外來威脅，保護自己，保護我們的財產(chǎn)和成就、家庭和朋友、思想和信仰，這是我們的天性。這種驅(qū)動力根植于“斗不過就逃”的反應當中，這是大多數(shù)動物共有的一種基本反應。對于人類來說，它不僅表現(xiàn)為攻擊性或防御性的行為，還表現(xiàn)為尋求建立一系列制度來推動正義、明確目標和意圖，并且允許人們暢所欲言。這種驅(qū)動力得到滿足后，人們會覺得安全和自信，否則就會產(chǎn)生恐懼、憎恨等強烈的消極情感�！胺烙�”驅(qū)動力在很大程度上解釋了人們?yōu)槭裁磿�抵制變革。它也可以用來解釋，為什么公司被人并�?這是一項特別重大的變革)會讓員工陷入頹廢，即便這個交易可能是拯救組織的唯一希望。例如，頭一天有人還告訴你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司卻因為重組讓你走人，這對你的“防御”驅(qū)動力絕對是一個直接的挑戰(zhàn)，而且是難以預料的。因此，獵頭公司經(jīng)常在這種轉(zhuǎn)變期來挖人也就不足為奇了。它們知道，這時候的員工往往感到很無助，管理者似乎可以隨心所欲地做出人事決定，而他們只能聽憑擺布。

　　我們討論的這四個驅(qū)動力都是相互獨立的，沒有主次之分，也不能相互替代。如果員工對組織沒有歸屬感，或者他們的工作似乎毫無意義，或者他們覺得缺乏保障，那么你付給他們再高的工資，他們也不會對自己的工作充滿熱情。如果員工工資很低，或者工作極其無聊，員工度日如年，那么無論你再怎么努力，也不可能讓他們凝聚成一個非常緊密的團隊。在這樣的環(huán)境中，員工還是會給你干活的——因為他們可能需要錢或者沒有其他更好的出路，但是他們不會為你盡全力的，一旦他們有更好的出路，你很可能會徹底失去他們。要想充分激勵你的員工，就必須同時滿足所有四個驅(qū)動力。

　　員工激勵的組織杠桿

　　盡管對任何公司來說滿足員工這四個基本情感驅(qū)動力都是至關重要的，但我們的研究表明，每一個驅(qū)動力都可以用不同的組織杠桿來加以滿足。

　　獎勵制度

　　“獲取”驅(qū)動力最容易通過組織的獎勵制度予以滿足。當然，這還得看組織的獎勵制度能否有效界定員工的不同表現(xiàn)，將獎勵與績效掛鉤，以及給予最優(yōu)秀的人員晉升的機會。在蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)收購Nat West銀行時，后者的獎勵制度主要是圍繞內(nèi)部關系、地位和工作年限來建立的。收購后，蘇格蘭皇家銀行推行了一種新的獎勵制度，讓管理者承擔實現(xiàn)具體業(yè)績目標的責任，而對超過平均業(yè)績水平的員工給予獎勵。原NatWest員工對新公司的擁護，遠遠超過了一般收購案例中員工對新公司的擁護程度，原因之一就在于新的獎勵制度雖然很嚴格，但它認可個人的成績。

　　實耐格公司(Sonoco)是一家工業(yè)品和消費品包裝材料制造商，它統(tǒng)一實施了一項變革舉措，將員工獎勵與業(yè)績明確掛鉤，以便更好地滿足員工的“獲取”驅(qū)動力。過去，公司設定的業(yè)績目標很高，但對實現(xiàn)目標的員工幾乎沒有什么獎勵措施。1995年，在當時剛上任的人力資源副總裁辛西婭·哈特利(Cynthia Hartley)的領導下，該公司綜合個人指標和集體指標，建立了按業(yè)績計酬的制度。從定期組織的內(nèi)部調(diào)查來看，員工滿意度和參與度都提高了。翰威特咨詢公司(Hewitt Associates)2005年評選“全美人才管理組織二十佳”，實耐格榜上有名。這個榜單上大部分是大公司，例如3M、通用電氣(General Electric)、強生(Johnson & Johnson)、戴爾(Dell)、IBM等，實耐格是為數(shù)不多的幾家上榜中型公司之一。

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