管理者在日常工作中容易忽略對基礎管理的把控，當很多工作在即將完成時遇到梗阻，才發(fā)現是在某個環(huán)節(jié)漏掉了流程所要求的細節(jié)(資料、憑證、簽字手續(xù)等)，從而返工補救，耽擱時間，降低工作的有效性，進而影響整個組織的管理水平。
低調的基礎管理
基礎管理，顧名思義，囊括了管理的基礎要件：標準、信息、制度、培訓、計量等，并貫穿于任何一項管理工作的始終。九層之臺，起于壘土�；A管理的品質和能力關乎企業(yè)能否以規(guī)范、有序、高效的方式持續(xù)發(fā)展。很多時候，它甚至能充當企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的最后一塊基石。但因為它的低調和內斂，不擅以一種“高大上”的姿態(tài)出現在管理者面前，而是隱藏在眾多的細節(jié)之中，所以往往成為我們忽略的對象。
基礎管理的對象體現在對各類數據的量化提取上，而這些數據又各自分布在種類不一的記錄和表單里。因此，做好基礎管理，首先在于用好表單、記錄和數據這些工具載體。如在辦公設備管理中，對各部門耗材使用的分布記錄進行差異分析;在車輛管理中，對油耗的環(huán)比數據及行車記錄進行綜合分析;在倉庫管理中，對出入庫記錄的跟蹤和庫存的自檢等。單個分開來看，量確實較小，但若把這些小項足一加總，卻能為企業(yè)削減行政開支找到更深的切入點。
要夯實基礎管理，必須讓基礎管理自成一個整體，我們需要了解構成這個整體的各要素及其之間的關系。經典管理理論認為，基礎管理中包含流程、目標、指標、崗位、職責和制度等要素。企業(yè)管理的任何行為都以設定目標為開始;為達成目標，再設計規(guī)劃出可執(zhí)行的流程，輔之以相應的崗位來執(zhí)行，并為其劃定職責;為了檢驗工作成果是否與目標相匹配，進而再細分指標，而制度則確保以上工作都能規(guī)范有序地進行下去。將這些要素通過一定的方式組織成系統，就能成為一個通用的管理模型，即“要素化管理模型”。
要素化管理模型給企業(yè)帶來的直接收益，是管理者無需耗費過多的人力資源去進行無用的查找和試錯。在這個體系里，問題都得以明確，評估標準得以界定。而間接收益，則是讓管理本身所追求的企業(yè)運營低成本、高效率成為可能，因為提高效率只有與降低成本結合在一起才有意義，否則只重一邊對企業(yè)而言毫無意義。
基礎管理之“三段論”：樹思想認識、立工作態(tài)度、講工作方法
“求木之長者，必固其根本;欲流之遠者，必浚其源泉。”基礎管理若夯實牢固，則能極大提高工作的有效性，引導你的工作水準邁上一個更高的臺階。怎樣做好基礎管理，在這里我們提出了一個三段論：樹思想認識、立工作態(tài)度、講工作方法
思想認識上，要追問一項工作對我們能力和績效的要求究竟是什么?
在公司需要之際，我的團隊究竟能為公司貢獻出什么，而公司又到底需要我們付出什么?公司的期望值可能并不是我們當前的能力水平就能達到的，其間的差距正好為我們的努力指明方向。在具體著手一項工作時，要去分辨“做完”與“做好”的區(qū)別。精雕細琢，終成大器。一名有良好職業(yè)素養(yǎng)的職場人應果斷地選擇后者，把“差不多”、“將就”、“湊合”、“應該”，從我們的職場語言詞典中徹底抹掉，然后鑲嵌進“精益求精”這四個字，時刻牢記對流程環(huán)節(jié)中的模糊部分不要心存僥幸。
工作態(tài)度上，要懷揣對工作的盡責之心、對錯誤的反思之心。
越簡單的工作、越不起眼的任務，容易讓人輕視進而產生懈怠，“一個馬掌釘滅亡一個國家”的故事，相信很多人都聽說過。1685年，里奇蒙德?亨利伯爵帶領軍隊來攻打查理，這場戰(zhàn)役將決定誰有統治英國的權力。在開戰(zhàn)之前，因為對戰(zhàn)馬的裝備檢查不到位，少釘了一只馬掌，害得里奇蒙德?亨利在率軍沖鋒的關鍵時刻跌下馬背，主帥被俘，軍隊士氣瞬間衰落，士兵落荒而逃，這場戰(zhàn)爭就這樣宣告結束，原因竟是沒有把馬掌釘好，看似荒唐，卻是事實。任何管理上的失誤，追到底都源于管理者的淡漠。再先進的設備、再好的技術、再完美的規(guī)章，在實際操作層面，都無法取代人的責任之心。
在基礎管理環(huán)節(jié)出現錯誤和暴露問題都不可怕，可怕的是對問題、錯誤的不加反思甚至是有意掩蓋。一般而言，“搖籃”里的錯誤是最容易被消滅但往往又是最難被發(fā)現的。如果在我們察覺之時，不去主動擔責整改補救，而有意遮掩，它就會迅速發(fā)酵變異，成為一塊更大的絆腳石，擋在我們臨門一腳的功成之時。這種情況，在與企業(yè)領導近距離接觸或關乎企業(yè)核心利益的一些部門，表現得最為明顯。公司領導就是這支軍隊的主帥，而他貼身部門的人員中很可能就藏著那個“釘馬掌”的人。這些部門的工作通常很繁瑣、事務性工作非常多，加之在領導身邊工作，對細節(jié)的要求比其他部門更高，很多小問題會被抓到或者放大，因此犯的錯可能也就更多。面對這些情形，如果總是抱怨、推卸責任，而很難自己去認真檢討，錯誤中吸取不到教訓、問題里得不到反思，只會一錯再錯、一犯再犯，最終像那個釘馬掌的鐵匠一樣，釀成大錯。
工作方法上，遵循三大原則，“流程梳理”在前，“信息共享”在中，“檢查確認”在后。
流程梳理，是對一項工作從始到終的若干節(jié)點要素的確認和打通。包括但不限于截止時間、相應責任人、完成標準。在這里，此“標準”并沒有統一的“標準”，它或許是某類資質文件，也可以是某份情況說明上的領導簽字，沒準還是記錄某項事務的原始憑證或達到既定要求的一組數值。
檢查確認，是對每個流程環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況進行監(jiān)督抽查。查時間是否逾期，查各環(huán)節(jié)要求的資料憑證是否齊全，查各工序責任人的簽字是否齊備，然后逐一與之前擬定的那個標準值進行比照確認。
決策需要有數據信息提供支持，否則就會出現判斷上的重大失誤。在一個組織內部，信息源并不固定而且總是隨機�？梢栽诨鶎恿鱾饕部梢允莵碜愿邔宇I導;可以是從A部門發(fā)出，也可在B部門聽到，各種信息的流向彼此交錯成一網狀。正因如此，在準備開展一項工作之前，務必要先把與此項任務相關的所有信息收納匯總，逐一甄別，再以此為據進行工作秩序的排列和業(yè)務流程的優(yōu)化。在工作任務啟動以后，還應讓團隊當中的每名成員知曉：任何人只要接收到與任務相關的數據信息，須在第一時間回傳至決策者，因為這些信息通常和任務的推進變化有著千絲萬縷的聯系，而接收者可能并不具備甄別此信息價值的能力。
什么是不簡單?把一件簡單的事情做好，就是不簡單。什么是不平凡?把眾多簡單的事情持之以恒地做好，就是不平凡。
基礎管理的真諦，其實就這么樸實。
我們真的不應該忽略它。