對于企業(yè)發(fā)展而言，有四個階段，第一個階段，是技術(shù)推動階段，第二個是品牌推動階段，第三個是管理推動階段，第四個是并購推動階段。

　　在第一階段，主要的市場壁壘是技術(shù)，技術(shù)比較好的，價格比較便宜的，效率比較高的，比較容易占領(lǐng)市場，這個階段整個市場相對比較藍海和不成熟，競爭比較充分但強勢對手不多，需要靠技術(shù)和價格建立壁壘，確立自己的競爭優(yōu)勢，來占領(lǐng)市場。而總體毛利率要根據(jù)自己的技術(shù)領(lǐng)先程度來決定。

　　第二個階段，品牌推動階段，市場已經(jīng)相對成熟，開始出現(xiàn)大企業(yè)大品牌，這個時候，品牌將成為推動企業(yè)發(fā)展的重要推動力量。而更多的毛利率，則來自于品牌的溢價。因為一個競爭充分的市場，是很少有信息不對稱的，價格也相對透明。品牌的東西自然要貴一些，毛利率也高一些，而且市場占有度也會比較高。

　　第三個階段，管理推動階段。這個階段下，大企業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢比較明顯，行業(yè)利潤率趨于穩(wěn)定，在不開展新業(yè)務的情況下，管理水平的提高和管理費用的下降，將成為主要的利潤增加點，而管理水平的提高，也對企業(yè)更高層次的發(fā)展鋪平了道路。這個時候，可能就會有上市，之類的選擇。

　　第四個階段，并購推動階段。整個企業(yè)已經(jīng)形成規(guī)模，組織開始逐步僵化，保持市場地位比開拓新份額更重要，整個公司的發(fā)展也趨向于保守。在自己做還是并購競爭對手的選項中，往往選擇后者，通過不斷的并購優(yōu)勢企業(yè)，來擴大自己的領(lǐng)先地位，增加自己的新的市場份額。

　　這四個階段，事實上，比較清晰的說明了每個階段企業(yè)的重點。在技術(shù)推動階段，強抓管理可能費力不討好，而在品牌推動階段，專注技術(shù)研發(fā)，可能一樣是事倍功半。而從創(chuàng)業(yè)的角度而言，在事先的布局上，也要有一定的前瞻性。

　　首先，在創(chuàng)業(yè)啟動階段，是否存在自己的技術(shù)優(yōu)勢和壁壘--這包含了技術(shù)團隊資金等多個因素，這個市場是否還相對比較新，都是需要重度考慮的問題，這也決定了自己前期的盈利能力和發(fā)展水平。如果僅僅有價格優(yōu)勢，那么這個發(fā)展可能不會太有前途，就算前期活下來，在下一步的發(fā)展中，也會有極大的瓶頸限制。

　　在品牌準備階段，前期開拓期中，一定要注意品牌的設立和定位，盡管這個階段，品牌不是核心競爭力，但是每個業(yè)務，都有助于品牌的設立，這樣堅持下來，就算在一定時期內(nèi)，沒有賺到太多的錢，但是建立了一個比較不錯的品牌，里面有自己的內(nèi)涵和傳播能力，也是無法量化的財富。有品牌的堅持下去，很有可能會迎來一日的大客戶以及總體的爆發(fā)。而沒有品牌建設的考慮的話，可能一直發(fā)展下去，都只是一個外包商。這里面要說的是，品牌的形成一定要有文化內(nèi)涵特質(zhì)并符合行業(yè)特征和企業(yè)文化，不能隨便取一個先用著，否則，以后做大后，會面臨的很大的瓶頸和限制，導致自己發(fā)展受限。而幾乎所有大企業(yè)在國際化的時候，都會重新改變自己的logo設計，這也說明了品牌的重要程度。

　　對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，管理遠不如激勵重要，創(chuàng)業(yè)企業(yè)強調(diào)的是活力，而大企業(yè)才會去強調(diào)管理。強調(diào)管理的作用主要是節(jié)約成本，同時保證組織的規(guī)范化，而這些對于小企業(yè)而言，都不是核心。創(chuàng)業(yè)者的核心問題是激勵和市場，激勵是員工的斗志，市場自然是赤裸裸的錢。如果激勵的到位，員工都會自覺拼命干活，這種氛圍和效果，不是規(guī)定上下班時間、打卡之類，可以達到的。

　　并購可能很多企業(yè)一時間都做不到，不過你可以考慮被并購，這也是一個企業(yè)迅速發(fā)展的很好的方式。并購的條件就是你在某一領(lǐng)域有巨大或者絕對的優(yōu)勢，在與巨無霸競爭對手競爭的同時，同樣可以考慮尋求并購，而并不一定要執(zhí)著于自己的股份。有些時候，瓶頸的突破會讓你走向新的境界，至于你是不是老板，只是職務，并非商務的核心。