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電信公司總經(jīng)理述職報(bào)告范文

學(xué)人智庫 時(shí)間:2018-01-17 我要投稿
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電信公司總經(jīng)理述職報(bào)告范文

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位代表:

我叫xxx,來自xx區(qū)電信公司xx分公司。xxxx年x月主持xx市電信局全面工作,年底任局長,xxxx年x月公司化后任黨委書記、總經(jīng)理。幾年來,我們積極穩(wěn)妥地推進(jìn)企業(yè)改革,有力地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。電話用戶數(shù)由1998年的9.6萬戶增至XX年的20.3萬戶,普及率由7.00%提高到14.61%,居全區(qū)第一位;業(yè)務(wù)收入由1999年1.71億元增加到XX年的2.44億元;全員勞動生產(chǎn)率110萬元,列全區(qū)首位;收支差額由1999年的支差510萬元增長到XX年1804萬元。職工的收入有了明顯提高。本人先后獲得xx電信“xx”期間先進(jìn)工作標(biāo)兵等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號。

現(xiàn)將我在地市分公司領(lǐng)導(dǎo)崗位上對電信企業(yè)管理創(chuàng)新的一些思考、實(shí)踐和體會向領(lǐng)導(dǎo)和同志們作匯報(bào)。

(一)以自己的觀念更新帶動員工的觀念更新

在公司化不久的一次出差的飛機(jī)上,民航報(bào)上一組關(guān)于一個(gè)服務(wù)案例的討論吸引了我。該案例說的是,一位經(jīng)濟(jì)倉的乘客因本倉的洗手間已經(jīng)有人,情急之下想使用公務(wù)倉的洗手間,被一位航空服務(wù)人員阻攔和譏諷,引發(fā)乘客不滿投訴。這個(gè)案例引起了我深深地思考,同是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下走過來國有大型服務(wù)型企業(yè),許多情形可能會是相似的。我把這個(gè)問題帶回來在我們的員工中討論,讓員工們認(rèn)識到該案例的實(shí)質(zhì)就是是否做到了“用戶至上,用心服務(wù)”,是否把握了根本服務(wù)理念問題。此后我采用“聊天法”、“剖析法”、“社會現(xiàn)象分析法”等教育方法帶動員工思想和觀念的更新,幫助員工樹立新觀念。聊天比灌輸效果更好,我經(jīng)常與各級管理人員聊天,并倡導(dǎo)各級管理干部采取各種形式與員工聊天,在聊天中與員工交心,增進(jìn)了解和信任,進(jìn)而做好更新思想觀念的教育工作;用“剖析法”,剖析國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展路子,找出自己的差距和企業(yè)的危險(xiǎn)所在;用社會現(xiàn)象分析法對社會現(xiàn)象進(jìn)行分析,起到觸類旁通的作用。經(jīng)過我們多種形式的宣傳教育,引導(dǎo)員工逐步樹立學(xué)習(xí)觀念、競爭觀念、市場觀念、服務(wù)觀念等新觀念。趟開了思想與觀念之路,各項(xiàng)改革就有了基礎(chǔ)。

(二)圍繞市場運(yùn)作企業(yè)

xx作為xx改革開放的前沿,新興電信運(yùn)營商把xx當(dāng)成市場競爭的主戰(zhàn)場和突破口,采用不惜一切爭奪大客戶、不計(jì)成本大打價(jià)格戰(zhàn)等策略,與xx電信爭奪市場。面對市場競爭的白熱化,我提出了“圍繞市場優(yōu)化資源配置、圍繞市場開展集約化管理、圍繞市場強(qiáng)化競爭意識、圍繞市場爭取最佳效益”的工作思路, 并以員工熟悉的北部灣海域的“八爪魚”作比喻,形象地推出“八爪魚”的經(jīng)營理念:把xx電信變成一個(gè)像“八爪魚”一樣的有機(jī)體,它的觸角發(fā)現(xiàn)市場時(shí),可以自動作出一個(gè)觸角去應(yīng)對市場或多個(gè)觸角搶奪市場或全力以赴控制市場的決定。為爭奪市場,我采取了一系列應(yīng)對措施。

網(wǎng)絡(luò)是市場競爭的物質(zhì)基礎(chǔ),我組織相關(guān)部門優(yōu)化資源,降低成本,電話交換機(jī)實(shí)裝率從1988年的40%提高到目前的80%。實(shí)現(xiàn)集約化網(wǎng)絡(luò)管理。在全區(qū)率先推行集中維護(hù)、集中管理和集中監(jiān)控的維護(hù)體制改革,提高了維護(hù)水平,還能把頭腦靈活、有交往能力的技術(shù)維護(hù)人員抽調(diào)出來,充實(shí)到市場和服務(wù)一線。

爭奪大客戶是新興電信運(yùn)營商在市場競爭中的進(jìn)攻戰(zhàn)略,我們在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上針鋒相對,以積極防御的態(tài)勢穩(wěn)定大客戶。過去,大客戶服務(wù)實(shí)行的是“項(xiàng)目經(jīng)理+客戶經(jīng)理”負(fù)責(zé)制,這種“單一直線”制既使項(xiàng)目經(jīng)理很累,又使客戶經(jīng)理降為低層次的“傳話筒”,客戶經(jīng)理出差導(dǎo)致大客戶服務(wù)中斷,還存在客戶經(jīng)理跳槽帶走大客戶的隱患。在實(shí)踐中,我和我的團(tuán)隊(duì)探索出“2b+d”的大客戶服務(wù)新模式。由兩名客戶經(jīng)理集服務(wù)和營銷職能于一身,共同服務(wù)一批大客戶,保證任何時(shí)候都有一名客戶經(jīng)理在為大客戶服務(wù)。同時(shí)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組成“d”項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組,形成快速反應(yīng)市場需求的一個(gè)虛擬組織機(jī)構(gòu),其起關(guān)鍵作用的是項(xiàng)目協(xié)調(diào)發(fā)起人。大客戶部根據(jù)任務(wù)的輕重緩急,通過判斷分析,協(xié)調(diào)指定某管理人員或中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理,必要時(shí)請示分公司領(lǐng)導(dǎo),由分公司領(lǐng)導(dǎo)出任項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理召集各部門相關(guān)人員參與項(xiàng)目工作,d小組以該項(xiàng)目為首要任務(wù),確!熬G色通道服務(wù)”暢通!2b+d”的新模式大大提高了對大客戶的服務(wù)效率。在擁有40棟別墅的國家科工委指定度假區(qū)、中國社科院專家園中航別墅區(qū)寬帶接入項(xiàng)目的競爭中,我們雖然捕捉信息晚了一步,但以“2b+d”模式,發(fā)揮企業(yè)的整體威力,三天拿出項(xiàng)目方案及工程預(yù)算,以高效率擊敗對手贏得該項(xiàng)目,并且在一個(gè)月內(nèi)完成施工。盡管競爭對手在xx組織一輪又一輪的市場爭奪進(jìn)攻戰(zhàn),我組織團(tuán)隊(duì)的整體力量,打了一場又一場的積極防御戰(zhàn),有效地防止了大客戶的流失。

xx是一個(gè)只有20萬城區(qū)人口的小城市,幾個(gè)電信運(yùn)營商都在這里搶占市場。我意識到創(chuàng)服務(wù)品牌是企業(yè)競爭的利器和殺手锏,在分公司提出一個(gè)員工、一個(gè)部門、一項(xiàng)工程、一次服務(wù)就是品牌,以員工個(gè)人的品牌打造xx電信“誠信、高效、優(yōu)質(zhì)”的企業(yè)品牌,以此輝耀中國電信品牌。競爭對手又是大客戶的xx移動公司新建機(jī)房需增加電路,以增強(qiáng)其競爭能力。他們既可自己建,也可租用,在其舉棋不定之際,我們向移動公司承諾,以最優(yōu)的方案提供電路出租服務(wù)。我組織各個(gè)部門緊密配合,半個(gè)月就完成了工程,及時(shí)提供了能力,移動公司對交付時(shí)間和費(fèi)用很滿意。為了打造xx電信品牌,提高服務(wù)效率,我們創(chuàng)新了業(yè)務(wù)流程。我經(jīng)常與管理干部說,海灣戰(zhàn)爭中薩達(dá)姆以過時(shí)陳舊的作戰(zhàn)思想駕御前蘇聯(lián)提供的現(xiàn)代化尖端武器,落得一個(gè)一敗涂地、不戰(zhàn)而降的后果;企業(yè)管理也是如此,在今天的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代,我們不能完全固守工業(yè)時(shí)代流水線作業(yè)方式,要在管理思想上突破桎梏,與時(shí)俱進(jìn)。為此,我們打破一環(huán)扣一環(huán)的流水線閉環(huán)作業(yè)模式,代之以同步式作業(yè)模式。按這種新模式,無論是營業(yè)廳的營業(yè)員還是負(fù)責(zé)營裝修一體化的機(jī)線員或者代理商,只要完成交易手續(xù),受理端就可以直接向關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)發(fā)出配合指示,同步推進(jìn),其它手續(xù)隨后在內(nèi)部的環(huán)節(jié)上按流程運(yùn)行。一個(gè)用戶到我們的營業(yè)廳辦理裝機(jī)業(yè)務(wù),由于我們創(chuàng)新了業(yè)務(wù)流程,用戶轉(zhuǎn)到市場買菜1個(gè)小時(shí)回到家時(shí),電話已經(jīng)裝好了,驚嘆xx電信服務(wù)大改善。

隨著市場競爭的變化,我們還不斷調(diào)整營銷、服務(wù)策略。今年初,我提出“通過管理創(chuàng)新,提升企業(yè)對市場反應(yīng)的速度及使用企業(yè)資源的效益”,在現(xiàn)有的“xx熱線”上開辟“網(wǎng)上營業(yè)廳”,用戶可在電信營業(yè)點(diǎn)利用因特網(wǎng)辦理小靈通自動選號、即時(shí)開停機(jī)等業(yè)務(wù),受到用戶青睞,開通4個(gè)月,2500多用戶惠顧,企業(yè)增收30多萬元。我們還不斷地推出“挑戰(zhàn)大富翁”等有獎競猜活動,開發(fā)話務(wù)量,提高企業(yè)效益。

(三)改革創(chuàng)新運(yùn)營機(jī)制

企業(yè)運(yùn)行機(jī)制是市場競爭制勝的保證。我上任后,一直在思考和推行企業(yè)勞動、人事、分配制度的改革。今年初又按照中國電信集團(tuán)公司的部署完善了三項(xiàng)制度改革。整個(gè)改革起步早,積極穩(wěn)妥,效果好。到目前為止,無一名人才流失,無一人因利益調(diào)整而找領(lǐng)導(dǎo)上告。

三項(xiàng)制度改革是國有企業(yè)改革難以攻破的堡壘。要攻破這一堡壘,必須形成強(qiáng)大的輿論氛圍,做好改革的思想發(fā)動工作。我經(jīng)常與中層干部聊天,鼓勵他們按照鄧--同志倡導(dǎo)的實(shí)事求是、勇于實(shí)踐、摸著石頭過河的精神,敢闖、敢試、敢冒險(xiǎn),不要求大小事都請示。對改革不提框框,不怕出錯(cuò),不追究失誤,只要求各部門開動腦筋,勇于嘗試,創(chuàng)造性地工作,不怕做錯(cuò),只怕不做。公司出臺了“誰先爬上誰先嘗,誰先改革誰先獲益”的激勵政策,設(shè)立創(chuàng)新獎,對工作有改革創(chuàng)新的部門進(jìn)行獎勵。XX年號線中心率先改革原有分配制度,實(shí)行同工同酬、計(jì)件考核的勞動分配制度,營銷裝機(jī)小組月裝機(jī)數(shù)量大幅度提高。各個(gè)部門紛紛推出本部門的改革方案,改革讓員工釋放出巨大能量,當(dāng)年區(qū)公司下達(dá)xx的放號任務(wù)是確保3.6萬戶、力爭4.4萬戶,分公司自我加壓提高到5萬戶,年終“盤點(diǎn)”突破了6萬戶,是上一年放號量的3倍,主線普及率一下子提高了4個(gè)百分點(diǎn)。

三項(xiàng)制度改革一直被視為國有企業(yè)發(fā)展的攔路虎 ,之所以難,難就難在如何處理公平與效益的矛盾。我感到要處理好這一矛盾,關(guān)鍵是得到員工的認(rèn)同,認(rèn)同才能產(chǎn)生公平感,而廣泛參與才能提高認(rèn)同度。為此,我和其他領(lǐng)導(dǎo)研究,由下而上實(shí)施改革,讓員工參與、認(rèn)同、支持改革。我們召開員工代表聯(lián)席會和利用辦公自動化,將改革的方向、目標(biāo)、政策交給員工,具體改革辦法由班組、部門自行制定。綜合營業(yè)班共18人,其中受理班8人,收費(fèi)班6人,公話營業(yè)班2人,200業(yè)務(wù)2人。由于業(yè)務(wù)的發(fā)展,增加了數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、isdn、小靈通、綜合業(yè)務(wù)查詢、計(jì)費(fèi)器維修、帳務(wù)變更、增開“國通營業(yè)點(diǎn)”等新業(yè)務(wù),要求增人。相關(guān)部門與綜合班反復(fù)探索,采用“一臺清”、靈活的彈性排班制和計(jì)件考核等改革措施后,不僅不增人,還減少了3人。899尋呼業(yè)務(wù)迅速發(fā)展,原有幾名話務(wù)員無法滿足用戶需求,市場經(jīng)營部改革用工制度,將899、114、160“三臺合并、三班合一”成立話務(wù)中心,把職工培訓(xùn)成“全能手”,人員由原來的20人減少到16人,并通過計(jì)件考核促使接通率大幅度提高。認(rèn)同改革,使管理層的改革也很順利。辦公室、市場部的領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)會分公司改革意圖,向全體中層干部發(fā)出重新競爭上崗的倡議,全體中層干部識大體、顧大局,紛紛響應(yīng)倡議,向分公司遞交了辭職書,辭去原職,要求通過競爭上崗重新選擇適合自己的工作崗位!度嗣襦]電》報(bào)曾以“一份倡議書引來大批辭職書”為題對此事進(jìn)行了報(bào)道,充分肯定了我們的做法。

改革雖然取得了成功,但我認(rèn)為市場不斷變化,改革就要不斷深化、不斷完善。最近我們根據(jù)市場的變化,提出了開展貼身式的社區(qū)服務(wù),營、裝、修、維一體化流動服務(wù),只要找到社區(qū)身邊的電信服務(wù)員工,電信業(yè)務(wù)都能及時(shí)解決,而且能提高售后服務(wù)的水平。

(四)建設(shè)以人為本的企業(yè)文化

在探索企業(yè)發(fā)展過程中,我經(jīng)常剖析對比電信企業(yè)與發(fā)達(dá)國家及國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)的差距,發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)都實(shí)行企業(yè)文化管理。要提高電信企業(yè)核心競爭力,必須營造出卓越的企業(yè)文化。

組織教育培訓(xùn),幫助員工認(rèn)識企業(yè)文化。利用墻報(bào)、辦公網(wǎng)宣傳,邀請專家授課,外出參觀考察等多種形式開展企業(yè)文化的教育培訓(xùn),在全體員工積極參與下,制定了《xx企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃》。

堅(jiān)持以人為本,塑造和諧發(fā)展的文化氛圍。員工是企業(yè)最寶貴的資源,是企業(yè)的財(cái)富,企業(yè)內(nèi)部員工至上。我的任務(wù)就是給員工一個(gè)公平的舞臺,讓大家發(fā)揮最大潛能。我們將員工的精辟語言匯集出版了《xx電信人語錄》,在《xx電信》上開辟“企業(yè)論壇”,供員工展示才華和參政議政,讓員工感受到企業(yè)的尊重。通過競聘上崗、輪崗換崗,將10名優(yōu)秀人才競聘到管理、技術(shù)崗位大膽使用。我提出讓在崗位上干得出色的員工換崗的用人理念,把一批以前埋頭機(jī)房的技術(shù)人員走上前臺,到市場經(jīng)營部門、大客戶部、服務(wù)中心等,使優(yōu)秀的員工得到全面的發(fā)展。我還注重因人設(shè)事,人盡其才,讓有能力的員工身兼多職,使優(yōu)秀人才在實(shí)踐中得到鍛煉。為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路,員工需要什么,就培訓(xùn)什么。以人為本的人本管理文化的實(shí)施,留住了人才,xx電信沒有出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展鼓足了后勁。

從點(diǎn)滴入手,積極培育企業(yè)文化。我結(jié)合企業(yè)日常管理,以制度推進(jìn)文化建設(shè),規(guī)范員工行為,深化員工對企業(yè)文化的認(rèn)同度。加大企業(yè)民主管理,完善職工代表大會制度,實(shí)行企務(wù)公開,大膽采用員工合理化建議,營造集思廣益、群策群力的民主環(huán)境;逐步建立以人為本的工作機(jī)制,營造公平、公開、公正的用人環(huán)境;加強(qiáng)企業(yè)利益共同體建設(shè),改善員工物質(zhì)、文化生活,營造輕松、活潑、身心愉悅的工作生活環(huán)境。經(jīng)過探索,已形成xx電信“圍繞市場優(yōu)化資源配置、圍繞市場開展集約化經(jīng)營、圍繞市場強(qiáng)化競爭意識、圍繞市場爭取最佳效益”的工作理念、“因人設(shè)事,人盡其才”的用人理念和“創(chuàng)新永不言足”的企業(yè)精神。企業(yè)的這些努力得到了員工的回報(bào),“企業(yè)為家,我愛我家”的思想深入人心,我經(jīng)常閱讀到員工們的一些精辟論述和在《xx電信》的“企業(yè)論壇”上職工踴躍參與探討企業(yè)管理的文章,經(jīng)常收到署名和不署名的合理化建議來信,讓我非常感動。在區(qū)公司組織的對分公司領(lǐng)導(dǎo)干部的評議中,員工給了我70%的優(yōu)秀票,這是員工對xx電信發(fā)展、改革和文化建設(shè)給予的認(rèn)可。我為我的全體員工和與他們共有的“家”而驕傲。

應(yīng)該感謝這個(gè)變化的時(shí)代,它給我們帶來了歷史的機(jī)遇。周德強(qiáng)總經(jīng)理提出力爭用五年左右的時(shí)間,把中國電信建設(shè)成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團(tuán)。作為基層的分公司領(lǐng)導(dǎo),我將率領(lǐng)我的團(tuán)隊(duì)從我做起,為全集團(tuán)公司這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出自己的一份貢獻(xiàn)。

謝謝大家!

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