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戰(zhàn)略決策
戰(zhàn)略決策
戰(zhàn)略決策(戰(zhàn)略決策)
戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策,是解決全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的重大決策問題的決策。一般多由高層次決策者作出。戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵,它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。
目錄 簡(jiǎn)介 三要素 步驟 模型 收縮展開 簡(jiǎn)介戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)略管理中極為重要的環(huán)節(jié),其起著承前啟后的樞紐作用。戰(zhàn)略決策依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所提供的決策信息,包括行業(yè)機(jī)會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)格局、企業(yè)能力等方面。戰(zhàn)略決策要綜合各項(xiàng)信息確定企業(yè)戰(zhàn)略及相關(guān)方案。戰(zhàn)略實(shí)施則是更詳細(xì)地分解展開各項(xiàng)戰(zhàn)略部署,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策意圖和目標(biāo)。 戰(zhàn)略決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵,它關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展。決策正確可以使企業(yè)沿著正確的方向前進(jìn),提高競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)環(huán)境的能力,取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。反之決策失誤,就會(huì)給企業(yè)帶來巨大損失,甚至導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。 戰(zhàn)略決策階段可分為戰(zhàn)略定位決策、戰(zhàn)略指標(biāo)決策、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策三個(gè)步驟。 戰(zhàn)略決策思路指企業(yè)在戰(zhàn)略決策時(shí)的出發(fā)點(diǎn),其與戰(zhàn)略分析十分密切,戰(zhàn)略決策思路類型很多。 傳統(tǒng)戰(zhàn)略決策模型主要有:SWOT模型,除SWOT模型外,還有其他模型可同時(shí)用于戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策,如波士頓矩陣、GE矩陣。
三要素戰(zhàn)略決策三要素是指在戰(zhàn)略制定過程中所涉及到的三個(gè)影響戰(zhàn)略決策的因素,即戰(zhàn)略背景、戰(zhàn)略內(nèi)容、戰(zhàn)略過程。 戰(zhàn)略背景是指戰(zhàn)略執(zhí)行和發(fā)展的環(huán)境; 戰(zhàn)略內(nèi)容是指戰(zhàn)略決策包括的主要活動(dòng); 戰(zhàn)略過程是指當(dāng)戰(zhàn)略面對(duì)富于變化的環(huán)境時(shí),各項(xiàng)活動(dòng)之間是如何聯(lián)系的; 戰(zhàn)略背景、戰(zhàn)略內(nèi)容和戰(zhàn)略過程三個(gè)要素共同決定了一個(gè)戰(zhàn)略決策。
步驟戰(zhàn)略定位決策
戰(zhàn)略決策階段首要任務(wù)是戰(zhàn)略定位問題,相當(dāng)于制定“做什么”的公司戰(zhàn)略,重點(diǎn)包括市場(chǎng)范圍S定位和產(chǎn)品門類P定位,二者密切聯(lián)系,組合形成一定的SP戰(zhàn)略單元。戰(zhàn)略定位依據(jù)戰(zhàn)略分析階段所分析的不同SP戰(zhàn)略單元的行業(yè)盈利性變化規(guī)律、競(jìng)爭(zhēng)格局和企業(yè)自身能力。
戰(zhàn)略指標(biāo)決策
在企業(yè)戰(zhàn)略定位決策之后,企業(yè)需要確定各SP戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)值,重點(diǎn)包括凈利潤(rùn)指標(biāo)、企業(yè)資本收益率目標(biāo)、資本投入目標(biāo)、市場(chǎng)份額目標(biāo)、資本產(chǎn)出目標(biāo)等。 企業(yè)要對(duì)不同SP戰(zhàn)略單元相關(guān)指標(biāo)值進(jìn)行綜合分析,包括不同戰(zhàn)略單元凈利潤(rùn)的構(gòu)成比重,資本量的比重,相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力比較等,以優(yōu)化調(diào)整各戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略目標(biāo),促進(jìn)整體經(jīng)營(yíng)最優(yōu)化。 企業(yè)在戰(zhàn)略指標(biāo)決策時(shí)往往要受企業(yè)自身資源狀況的約束,要綜合權(quán)衡不同戰(zhàn)略單元的機(jī)會(huì)和資源投入,要考慮資源獲得的渠道以及投入的策略,要結(jié)合市場(chǎng)類型分析,如對(duì)大筆投資而言還要考慮自身決策對(duì)行業(yè)整體的影響。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策
在戰(zhàn)略定位決策和戰(zhàn)略指標(biāo)決策基礎(chǔ)上,企業(yè)需要制定保障指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。重點(diǎn)包括提高企業(yè)資本收益率的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略;提高可投入資本量的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,如融資戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略等;提高市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,如低價(jià)戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略等;提高資本產(chǎn)出的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,如精益生產(chǎn)戰(zhàn)略、流程再造戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略等。提高凈利潤(rùn)的目標(biāo)依賴于以上各項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策需要業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)分析,此處的分析不同于戰(zhàn)略管理循環(huán)中的戰(zhàn)略分析,其分析內(nèi)容要為廣泛和靈活。對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要有其自身的目標(biāo)和行動(dòng)方案,對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施所制定的具體保障措施可不列為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的內(nèi)容,可作為戰(zhàn)略實(shí)施階段的內(nèi)容。
模型主要有:SWOT模型,(也稱TOWS分析法、道斯矩陣)即態(tài)勢(shì)分析法,20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出,經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。在現(xiàn)在的.戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里,SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析,包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strength)、劣勢(shì)(Weakness)、機(jī)會(huì)(Opportunity)和威脅(Threats)。因此,SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括,進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。通過SWOT分析,可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方除SWOT模型外,還有其他模型可同時(shí)用于戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策,如波士頓矩陣、GE矩陣。 波士頓矩陣(BCG Matrix)又稱市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一就是BCG矩陣。該方法是由波士頓咨詢集團(tuán)(BostonConsultingGroup,BCG)在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。BCG矩陣將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBUs)標(biāo)在一種2維的矩陣圖上,從而顯示出哪個(gè)SBUs提供高額的潛在收益,以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為“公司若要取得成功,就必須擁有增長(zhǎng)率和市場(chǎng)分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。”如此看來,BCG的實(shí)質(zhì)是為了通過業(yè)務(wù)的優(yōu)化組合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。 BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合。
問題型業(yè)務(wù)
(QuestionMarks,指高增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額) 處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品,帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很高,但占有的市場(chǎng)份額很小。這往往是一個(gè)公司的新業(yè)務(wù),為發(fā)展問題業(yè)務(wù),公司必須建立工廠,增加設(shè)備和人員,以便跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng),并超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這些意味著大量的資金投入!皢栴}”非常貼切地描述了公司對(duì)待這類業(yè)務(wù)的態(tài)度,因?yàn)檫@時(shí)公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資,發(fā)展該業(yè)務(wù)?”這個(gè)問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、企業(yè)具有資源優(yōu)勢(shì)、能夠增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務(wù)適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長(zhǎng)戰(zhàn)略,目的是擴(kuò)大SBUs的市場(chǎng)份額,甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo),因?yàn)橐獑栴}型要發(fā)展成為明星型業(yè)務(wù),其市場(chǎng)份額必須有較大的增長(zhǎng)。得到否定回答的問題型業(yè)務(wù)則適合采用收縮戰(zhàn)略。如何選擇問題型業(yè)務(wù)是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點(diǎn),這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。對(duì)于增長(zhǎng)戰(zhàn)略中各種業(yè)務(wù)增長(zhǎng)方案來確定優(yōu)先次序,BCG也提供了一種簡(jiǎn)單的方法。通過下圖權(quán)衡選擇ROI相對(duì)高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。
明星型業(yè)務(wù)
(stars,指高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額) 這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有支配地位的市場(chǎng)份額,但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量,這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對(duì)投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資發(fā)展起來的,可以視為高速成長(zhǎng)市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者,它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流,因?yàn)槭袌?chǎng)還在高速成長(zhǎng),企業(yè)必須繼續(xù)投資,以保持與市場(chǎng)同步增長(zhǎng),并擊退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù),就失去了希望,但群星閃爍也可能會(huì)閃花企業(yè)高層管理者的眼睛,導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的決策。這時(shí)必須具備識(shí)別行星和恒星的能力,將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的,明星型業(yè)務(wù)要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長(zhǎng)戰(zhàn)略。
現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)
(Cashcows,指低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額) 處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,但未來的增長(zhǎng)前景是有限的。這是成熟市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者,它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場(chǎng)已經(jīng)成熟,企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模,同時(shí)作為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者,該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì),因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略,目的是保持SBUs的市場(chǎng)份額。
瘦狗型業(yè)務(wù)
(Dogs,指低增長(zhǎng)、低市場(chǎng)份額) 這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金,也不需要投入大量現(xiàn)金,這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績(jī)效。一般情況下,這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的,瘦狗型業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素,雖然一直微利經(jīng)營(yíng),但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實(shí),瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源,如資金、管理部門的時(shí)間等,多數(shù)時(shí)候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略,目的在于出售或清算業(yè)務(wù),以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 Why BCG Matrix?BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來,把一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個(gè)重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型,用四個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的分析來應(yīng)對(duì)復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營(yíng)的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資,宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤(rùn),宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品,從而使業(yè)務(wù)組合達(dá)到最佳經(jīng)營(yíng)成效。 GE矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix)GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。說到GE矩陣就一定要結(jié)合BCG矩陣一起比較討論,因?yàn)镚E矩陣可以說是為了克服BCG矩陣缺點(diǎn)所開發(fā)出來的。由于基本假設(shè)和很多局限性都和BCG矩陣相同,最大的改善就在于用了更多的指標(biāo)來衡量?jī)蓚(gè)維度。針對(duì)波士頓矩陣所存在的很多問題,美國(guó)通用電氣公司(GE)于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法——GE矩陣。相信很多人都聽過GE多元化的故事了,如果非“數(shù)一數(shù)二”的SBUs都要脫離GE的航母,GE就是用這個(gè)矩陣的。GE矩陣相比BCG矩陣,GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較,但不象BCG矩陣用市場(chǎng)增長(zhǎng)率來衡量吸引力,用相對(duì)市場(chǎng)份額來衡量實(shí)力,只是單一指標(biāo);而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個(gè)變量,縱軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力,橫軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位,同時(shí)增加了中間等級(jí)。也由于GE矩陣使用多個(gè)因素,可以通過增減某些因素或改變它們的重點(diǎn)所在,很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。
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