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新IBM如何培養(yǎng)未來領(lǐng)袖
“全球整合最關(guān)鍵也是最困難的地方是人才和企業(yè)文化。這兩個事情怎么克服不是一年半載可以做的!薄軅j
在過去的5年里,IBM已經(jīng)完成了業(yè)務(wù)模式的完全轉(zhuǎn)型,成為一個“全球整合企業(yè)”。這讓IBM,無論是在業(yè)務(wù)模式方面,還是在公司治理方面,都成為了一個“全新IBM”。在過去的很多年里,IBM的員工一直以IBMer(IBM人)自居,那么,一個“新IBM”,是否需要“新IBMer”呢?什么樣的人才適合一個“全球整合企業(yè)”呢?在全球整合的環(huán)境下,如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力呢?“我認(rèn)為全球整合最關(guān)鍵也是最困難的地方是人才和企業(yè)文化。這兩個事情怎么克服不是一年半載可以做的。我們也一直在學(xué)習(xí)。”IBM大中華區(qū)董事長周偉焜在接受《中外管理》專訪時說。
培養(yǎng)“全球觀”
《中外管理》:IBM轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了五年,事實(shí)上,在您擔(dān)任大中華區(qū)首席執(zhí)行總裁的時候就已經(jīng)著手這方面的工作,您那時如何理解IBM將需要怎樣的人?
周偉焜:我們?yōu)檎献隽耸嗄甑臏?zhǔn)備,全球一盤棋來部署大約五年左右的時間!靶翴BM”讓我們需要一個新類型的領(lǐng)導(dǎo),這些人最重要的是要有“全球觀”。
過去我在中國提升的人,需要他能夠很深入地了解中國的市場以及中國人的思維模式。但在一個全球整合企業(yè)里,領(lǐng)導(dǎo)同時要具備了解全球的能力,這些人要能夠跟美國人、印度人、德國人、法國人、日本人同時在一個房子里面平起平坐,了解大家為什么講這種信息。
當(dāng)我們培養(yǎng)一個中國區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的時候,我們會想:將來某一天這個中國人可能管美國人、日本人、印度人,這個人要有辦法領(lǐng)導(dǎo)這些來自不同背景的人,并能利用差異性來產(chǎn)生競爭的能力,而不是追求所有的人都是說一種語言,用一種思維模式。我相信,這將是對未來領(lǐng)導(dǎo)力很大的挑戰(zhàn)。
《中外管理》:“轉(zhuǎn)型”總是容易讓人產(chǎn)生茫然感,如何幫助員工,尤其是在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中,克服這種茫然,適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要呢?
周偉焜:每一個人都有一個自己感覺放心的領(lǐng)域,所謂“放心的領(lǐng)域”就是在我們每個人成長的過程中遇到成功的或者不很成功的事,給自己帶來的經(jīng)驗。很可惜,這些事情跟一個人的背景文化是很接近的,怎樣鼓勵你的員工跨越自己擬定的安全地帶,去接受挑戰(zhàn),讓他感到有更大的自信心?這是需要訓(xùn)練的。
更好的訓(xùn)練就是給他們機(jī)會。我們把一些人送到美國去,花一、二周的時間,找很多不同部門的高級副總裁跟他們講課,再在一個圓桌會議上讓大家一起討論,逼他們交談。這樣他回來后就有很不一樣的感覺。
另一種方法是,我們把一個人放到完全陌生的環(huán)境里工作。比如:我自己在香港長大,我去過總部,也去過澳洲。澳洲的文化跟中國文化很不一樣,我在那里要管幾千個澳洲人,把那里的服務(wù)業(yè)務(wù)開拓起來,這是一種磨煉。再比如說,我們現(xiàn)在的CEO錢大群先生,我們也曾經(jīng)把他派到美國工作,送他到亞太總部把比如新加坡的業(yè)務(wù)帶起來。這樣就能讓一些領(lǐng)導(dǎo)人了解這個世界,能跟很多不同的人溝通,一起工作,并讓他們了解做事情的方法,什么時候聽,什么時候說。
《中外管理》:您剛才講到,運(yùn)用差異化來產(chǎn)生競爭力,這對于一個全球整合企業(yè)來說是不是尤為重要?
周偉焜:關(guān)于怎樣更融合地把這些人放到一起,發(fā)揮差異化將會是整個公司的一個挑戰(zhàn)。
我們也沒有答案。
管理的差異是很大的,我自己的體會是有兩個層次的。第一個層次:希望找很多都是跟你同一個聲音的人。最后達(dá)到的效果是“我不需要講,我閉一閉眼睛就知道他們想什么了”。我認(rèn)為這是一個階段,
第二個層次:要愿意接受這樣的情況——這個團(tuán)隊中的人有可能想法跟你完全不一樣,而你不是想辦法把他壓住,而是啟發(fā)他與大家相互協(xié)商碰撞,碰撞產(chǎn)生火花,把事情做得更好。特別是當(dāng)你去到更重要的職位,并非什么都懂的時候,這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式可能會更好。
《中外管理》:在領(lǐng)導(dǎo)力方面,IBM是如何為全球整合做準(zhǔn)備的?如何判斷需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力?
周偉焜:我們會做一些調(diào)研和調(diào)查。比如說,我當(dāng)CEO的時候,大約每兩三年就會做一次全面的調(diào)查,來看一段時期里我們的人跟全世界人才數(shù)據(jù)庫在能力上的差距。
比如:兩年前,差距最小的是我們對公司未來的熱情,差距最大的是團(tuán)隊的互動能力。那我們就知道要在什么方面努力,引進(jìn)怎樣的訓(xùn)練方法等等。
有時候我自己也會跟過去做比較,進(jìn)步在哪里?還有哪些不足?上一次比較我發(fā)現(xiàn):我的不足是怎樣跟不同的人一起工作,而能夠很有效地把自己的意見傳遞給大家,并讓大家接受。如果滿分是4分,我五年前是3分,去年我的評價是3.9?梢钥闯觯@種方法是很有效的。
領(lǐng)導(dǎo)“傳、幫、帶”
《中外管理》:聽說會選一些人在您身邊,3個月一輪換,您來指導(dǎo)他們,這是怎么回事兒?
周偉焜:人事部門跟我們的業(yè)務(wù)單位一起篩選:哪些人未來有機(jī)會成為領(lǐng)導(dǎo)。這些候選人會跟我一起工作3個月。
我會讓他做一些我要做的工作,比如演講稿。我一開始不告訴他我要講什么,我逼他想,在什么場合我應(yīng)該講什么,逼他們做。通過這些把他訓(xùn)練成為既可以做基層工作,也可以在我的位置上知道如何發(fā)言的人。我通常給他們兩次機(jī)會。
《中外管理》:什么樣的機(jī)會?犯錯的機(jī)會?
周偉焜:以做演講稿為例:第一次如果沒做好,我會給他一些意見。第二次就要能夠把整個演講定下來。如果還要第三次,證明你有問題了。這種事情就是逼他們學(xué)習(xí)。再比如:我會請我的助手統(tǒng)籌和規(guī)劃一些會議,他們要幫我想這次會議談什么,我逼著他很快地了解這段時間里對我來講,什么事情是重要的;是對跟我工作的人重要的。很多領(lǐng)導(dǎo)就是這么被“逼”出來的。
第三種工作,當(dāng)我們有一些戰(zhàn)略性的計劃時,會派我的“助手”參與一下,讓他們跟有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)做一些比較深入的工作。我給助手學(xué)習(xí)的時間,希望他們學(xué)習(xí)思維的模式。
《中外管理》:在3個月結(jié)束的時候,您會給出他們評價和建議嗎?
周偉焜:到最后我會幫這些人分析他自己做事情的方式,思想的趨勢,并給他們一些建議。比如:我們有些人一種是信心不足,對自己太低估。一種是信心太足,太激進(jìn),不聽任何人的意見。
對于信心不足的人,我經(jīng)常跟他們講“你還不知道自己有多優(yōu)秀,你要懂得放膽量做事情”;而太激進(jìn)的人,我也給他們一些與人相處、做事方式的建議。
《中外管理》:他們離開時,您希望他們得到什么樣的收獲?
周偉焜:首先我定期跟他坐下來談他的工作,在他離開的時候問他學(xué)到了什么,觀察到了什么。然后我觀察到他是什么樣的人。這個談話不給人力資源部,是跟本人談,不作為檔案保留。
因為我認(rèn)為年輕人變得很快,我也認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是可以培養(yǎng)的。要告訴他他自己還不知道的地方,所謂的一些盲點(diǎn),他還有機(jī)會改過來。比如:大部分中國的同事不擅長跟不同部門的人協(xié)調(diào)和互動,他們認(rèn)為最好的方法是所有的事情都向我匯報,認(rèn)為這是解決問題最快的方法,但事實(shí)并不是這樣。
一個領(lǐng)導(dǎo)人如何跟別人一起工作,讓大家更加相信你,如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊的關(guān)系,這是最關(guān)鍵的。令人信服,不是天生的本領(lǐng),而是通過做事的方式,互動的方式長久下來會給大家留下來的印象。這是我希望他們能體會到的。
建立全球共識的價值觀
《中外管理》:您講到,“全球整合”最大的挑戰(zhàn)一個來自人才,另一個來自文化。您也在提“新IBM”,“新IBM”在文化上的變化和挑戰(zhàn)有哪些?
周偉焜:實(shí)際上文化的背后有兩件事情。第一是價值觀,第二是文化差異。一家公司需要有企業(yè)文化,里面就一定有價值觀,而這個價值觀是需要跟公司的戰(zhàn)略吻合的。
這個價值觀,并不是說墻壁上貼的“團(tuán)結(jié)、奮斗、繁榮、穩(wěn)定”那樣的標(biāo)語,我認(rèn)為一個公司里,對價值觀最高的考驗是看這個公司的人、公司的領(lǐng)導(dǎo)在做最困難的決定時是如何來思考的,是用什么來做最后的決定。
我們這些大的跨國企業(yè)好像一個宗教一樣,雖然有點(diǎn)兒夸張,但是也有一點(diǎn)點(diǎn)道理。我們不是宗教,我們和宗教的深跟厚相比是差一些。我本身沒有宗教信仰,但是我自己很多做事的方式都是來自公司的影響。
我認(rèn)為對于一個全球整合企業(yè)來說,價值觀的難度在于:如何把價值觀跟一個地方、一個民族的文化、思維模式放在一起而不產(chǎn)生沖突,并達(dá)成共識,而不是去爭辯這是美國方式還是中國方式。我認(rèn)為這將會是一個全球整合公司的最高層次。
《中外管理》:實(shí)際上,新的IBM并不是產(chǎn)生一些新的價值觀,而是說給這些價值觀的普及帶來了挑戰(zhàn)?
周偉焜:事實(shí)上我們的價值觀調(diào)整過,當(dāng)我們并購時,建立過IBM三個基本信念——在彭明盛先生做CEO期間,他讓全球的員工參與,得出了三個價值觀。以前的價值觀是我們自己在房間里閉門造車造出來的,而現(xiàn)在這三個價值觀是IBM人最驕傲的事情。
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