關(guān)于唱吧團隊的管理經(jīng)驗
一、用好中層員工
什么是一個中層的團隊?今天你說休假一個月,可以放心地去休,回來發(fā)現(xiàn)公司仍然正常運轉(zhuǎn),那就恭喜你了,你有一批非常了不起的團隊在干活。中層很難很難培養(yǎng),一方面空降進來的人,他對公司的忠誠度、信心可能沒有那么高,但是第一天跟著你長大的人,能力上可能不夠,這兩個是矛盾的。
當(dāng)你只有幾個人的時候,跟你一起打拼江山的那批人,到今天他們可能是對公司最有感情的人,但是同時也是報怨最多的。公司大了肯定有很多問題,這些人對公司忠誠度最高,意見最多,但并不代表他一定會長期待在這家公司,如果有一天他覺得他的意見沒有任何人處理,可能最忠誠的人就會離開。但是這些人可能對你整個企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是感受最深的,他會知道什么事符合公司的利益,什么事傷害公司的利益。
所以,最早的員工里面,有一些優(yōu)秀的人,要提拔起來,讓他成為中層干部,這些人可能能力上是有欠缺的,可能不及外面請來的職業(yè)經(jīng)理人,但是他們對公司的價值觀的理解、對公司利益的最大化、對整個公司氛圍的感覺,他們是最清楚的,而且也最有動力去維護的,所以要把這些人用好。
公司在發(fā)展中,肯定有很多很多的高管被挖進來,這些人相對來說,忠誠度可能會低一些,也有一些人可以變成非常忠實的,這是需要你花時間,通過你的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)人的魅力,等等去感染他,讓他們意識到原來我們真的在做一件很偉大的事情,這件事情值得我投入很多東西,讓這些人把他優(yōu)秀的能力傳遞給其他能力稍差的人。
二、CEO提出目標(biāo),不要干預(yù)執(zhí)行細節(jié)
在具體工作細節(jié)這一塊,我個人管得比較少,需要放手讓中層去做。
第一,我把這件事情交給你負責(zé),你告訴我你想怎么做,我可以在你的方案里進行修整,但是我不太可能第一天告訴你,直接怎么做。盡量讓中層團隊發(fā)揮他的主觀作用,他們來提供方案。而不是CEO告訴他這個事情怎么干,你去干就可以了,這樣團隊很難發(fā)展起來的。
第二,要相信中層團隊,盡量不要跨級。三四層以下反饋上來的意見,我一般不會直接做處理,而是給直屬下屬去處理這件事。如果一次、兩次他都處理不好,這個時候會說明你找的這個人有問題,需要學(xué)習(xí)改進。如果說下面一反饋某個問題,你馬上就把這個事情直接處理掉了,可能你放棄了讓直屬下屬成長的機會。
我認(rèn)為,KPI導(dǎo)向不見得是對的,尤其小公司不應(yīng)該太強調(diào)KPI,因為在初期,如果你適用非常明確的業(yè)績考核,就會帶來一個問題,最后大家只做你業(yè)績KPI上明確的目標(biāo),其它的東西統(tǒng)統(tǒng)跟他沒關(guān)系。
當(dāng)一個人對公司有感情的時候,他可能不只是完成他規(guī)定的目標(biāo),他會以公司利益最大化的角度上,做很多不在他職責(zé)范圍的事情。這個時候?qū)τ谛⌒偷膭?chuàng)業(yè)公司是最有價值的。所以那個時候不應(yīng)該KPI導(dǎo)向,而且結(jié)果導(dǎo)向。什么意思?我們反過來看這個人:第一,他是否真的拼命在做事情;第二,在結(jié)果上他是不是真的為公司利益最大化在做事情。
三、剛開始做,不給很多資源;有進展時,大規(guī)模投放資源
在資源的控制上,當(dāng)一個新項目開始做的時候,我們是不會給很多資源的,用短平快的方式快速把它做起來,但是做起來之后,你就可以大規(guī)模地往里面投資源,F(xiàn)在唱吧里面有好幾個三五人的小團隊,這些團隊在做什么事情?做一些摸索、創(chuàng)新的事情,這些事情我們不確定一定能成功,需要做實驗和嘗試。
每個團隊我給你一年到二年的時間,我給你三到五個人和一定的預(yù)算,你就慢慢地做,我不放棄,如果你今天告訴我,我們前段時間方向錯了,我們再改改,那繼續(xù)改,沒關(guān)系。但是如果你想要招更多人,不行,你想花更多的錢,不行。因為你還沒有證明你有能力做得更大。
但是,如果這個團隊做的產(chǎn)品一下子發(fā)現(xiàn)這個東西挺不錯,成長挺快,我們馬上就找到負責(zé)人說,你給我拼命地招人,你能把團隊充多大就充多大,因為這個方向有價值。反過來,當(dāng)你這個項目發(fā)展到一定階段,發(fā)現(xiàn)有瓶頸了,一個產(chǎn)品很長時間用戶不增長、收入不增長,這個時候項目的資源就要控制了。等找到一個突破瓶頸的辦法之后,我們再加大資源。
四、“下大雪”模式能倒逼新員工快速成長
“下大雪”模式也是我們有一次管理培訓(xùn)的時候,課堂上學(xué)來的東西,當(dāng)時對我們整個團隊震動非常大。聽這個課以前,我安排工作的時候,一定把最核心的工作交給最強的人干,但是下大雪模式是反過來的`。
當(dāng)我們新招一個人的時候,你可能覺得這個人什么都不懂,能力上還不夠,一般的經(jīng)驗是說,讓他先干一點邊緣的、打雜的工作,先熟悉環(huán)境,慢慢再給你安排更重要的工作,一般都這么干。但是“下大雪”模式是反過來的,新招來的人,直接給他一個最難的工作,這樣子你會發(fā)現(xiàn)新人的學(xué)習(xí)速度和成長速度都非常非常地快。
因為他們沒有辦法,你把他壓到一個墻角了,所有的事情都不懂,超乎了他的能力范圍,他要想方設(shè)法地學(xué)習(xí)。所以“下大雪”模式是一個非常好的,培養(yǎng)中層團隊的模式。
但如果你說這個人還嫩一點點,一直讓他干邊緣的活,你會發(fā)現(xiàn)他永遠還是差那么一點點。我們今年春節(jié)前的時候,整個唱吧的技術(shù)團隊去美國玩了一圈,公司里技術(shù)就沒人了,我們服務(wù)器團隊招了一個新員工,他只有一個人待在公司里面,還有一個合伙人在公司帶著他,就兩個人負責(zé)服務(wù)器,短短一個多禮拜的時間,當(dāng)我們回來的時候,就發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)成為唱吧服務(wù)器團隊里面,最精通整個項目的人之一。
五、初創(chuàng)階段,不要只盯著貴的人
早期的時候,唱吧剛剛成立,團隊里面的那些人,因為當(dāng)時我們的方向沒有想太清楚,所以我們并不是留住最貴的人,而是留了一個非常小的團隊,這個團隊非常踏實,什么都能干,他們有學(xué)習(xí)能力、扎實的基礎(chǔ)。所以,在初創(chuàng)階段,你完全不見得要花巨資去招全是最貴的人,能做好事情的就好,只要你的管理能跟的上來。
但當(dāng)我們開新業(yè)務(wù)線的時候,這時候就有一個講究了。開新業(yè)務(wù)線,很多人直接外面空降一個新領(lǐng)導(dǎo)進來,然后讓他帶著一批新人做新業(yè)務(wù)線.這種做法有好處,也有壞處。我的辦法是,讓老員工做新業(yè)務(wù)線,新人做老業(yè)務(wù)線。好處在哪里?因為老業(yè)務(wù)線,它的創(chuàng)新型可能不是那么多了,你讓一個老員工一直在做一件事情,做個二三年之后,他已經(jīng)沒有什么想法了,想不出來還能干點什么。這時候你換成一個新的人,他會覺得這件事情對他來說還是很新鮮的,還可以大刀闊斧地再嘗試改造,做創(chuàng)新。
讓一個老員工做一個新的業(yè)務(wù),對他來說也是一個很好的事情,因為他原來的事情已經(jīng)做地已經(jīng)很沒意思了,變成一個日常維護性的事情,忽然之間告訴他,有個全新的事情你可以大膽地創(chuàng)新。這個老員工對公司的理解、忠誠度是足夠高的,他在做新業(yè)務(wù)線的時候,也更容易做出一個符合公司價值觀的做法,然后團隊帶出來,新的團隊也是能夠和老團隊味道一致的。
六、獎勵一定要及時
獎勵一定要及時,當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)有一個人做了一個很好的業(yè)績時,一定要有公開的獎勵,這個獎勵不見得是獎錢,有時候虛擬的榮譽比現(xiàn)金的榮譽更重要。原來在酷訊的時候,我們做過一個“季度之星”,每個季度按照一定的人員規(guī)模,從六七個人里面選一個人出來,然后發(fā)現(xiàn)大家都去搶這個東西,通過這個東西很多人知道了,公司在鼓勵、和獎勵什么樣的事情,什么樣的人是最值得表揚的,這些人得到了公開的表彰。
唱吧歷史上有兩次獎勵全體員工出國的事件,2012年5月31號唱吧上線了,我們創(chuàng)造了一個自己都想象不到的用戶數(shù)據(jù)。所以在當(dāng)年10月份,我們“強迫”全公司人出國旅游一趟,當(dāng)時人很少,不到20個。差不多有大半個月的時間,整個公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù),沒有任何的進展,我也認(rèn)了,因為我覺得團隊非常了不起,他們做了一個非常了不起的業(yè)績,他們值得這樣一個福利。
七、阿里巴巴有一套文化我特別喜歡,叫“擁抱變化”
我在阿里巴巴待了兩年,里面有一條我特別喜歡,但是我發(fā)現(xiàn)我學(xué)不過來。叫做什么?擁抱變化。就是說,對于任何一個員工,每半年換一個領(lǐng)導(dǎo)是正常的,每一年換一個業(yè)務(wù)方向也是正常的,這就是阿里巴巴內(nèi)部常見的現(xiàn)狀。
當(dāng)然我在阿里巴巴的團隊相對比較穩(wěn)定,但是我看到的是阿里經(jīng)常大面積地調(diào)整人員,這個中層人員今天是干銷售的,明天你去管另外一塊業(yè)務(wù),不做銷售。今天你是做HR的,覺得你挺不錯的,你明天去管銷售。為什么它敢這么干?企業(yè)文化里面有一條叫做擁抱變化,逼著那些不能擁抱變化的人,只能離開這個公司。那么留下來的人,就是一個非常好用的團隊。
它這個做法帶來最大的好處就是,公司可以快速地調(diào)整,可以大面積地去做創(chuàng)新、嘗試,這個業(yè)務(wù)線,讓你帶一個團隊去沖起來,過半年、一年看看不太對路,行,全部人撤回來,這條業(yè)務(wù)線砍掉,所有人換一個領(lǐng)導(dǎo)干別的事情,或整個團隊打散。
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