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危險(xiǎn)的戰(zhàn)略等于危險(xiǎn)的公司

時(shí)間:2024-03-15 17:14:46 好文 我要投稿
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危險(xiǎn)的戰(zhàn)略等于危險(xiǎn)的公司

  對(duì)中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理,波特提出了尖銳批評(píng),并以他自己的方式給出了一些“藥方”“這非常非常地危險(xiǎn)!北环Q為“競爭戰(zhàn)略之父”的邁克爾·波特在講臺(tái)上頻繁使用著這個(gè)詞匯。作為最受推崇的管理大師,波特教授撰寫過16部書及100多篇文章。他提出的“競爭五力模型”、“三種競爭戰(zhàn)略”在全球被廣為接受和實(shí)踐,其競爭戰(zhàn)略思想是哈佛商學(xué)院的必修的課之一。

危險(xiǎn)的戰(zhàn)略等于危險(xiǎn)的公司

  這是波特不久前在中國的首次公開演講,但此前,中國的不少經(jīng)理人已把波特的競爭理論奉為圭臬,比如海爾ceo張瑞敏、tcl集團(tuán)董事長李xx。

  面對(duì)臺(tái)下200多位聽眾,波特開始迸發(fā)他的*,大嗓門,夸張的手勢。這是一個(gè)理性與責(zé)任并重的人,他的鮮明個(gè)性可能先被在場的攝影記者所領(lǐng)略,他不止一次地大聲批評(píng):“任何人不要到我前面拍照,這會(huì)影響我講課”,“如果你再在我面前拍照,請(qǐng)你離開這個(gè)房間。”

  邁克爾·波特更是對(duì)一些經(jīng)理人提出毫不客氣的批評(píng):“很多經(jīng)理不明白戰(zhàn)略是什么,他們對(duì)戰(zhàn)略的理解一塌糊涂!笔聦(shí)上,波特的這次演講與他一直所提倡的“競爭戰(zhàn)略”并沒有太多創(chuàng)新之處,甚至對(duì)不少熟知波特競爭理論的人而言,似乎有點(diǎn)似曾相識(shí)。但波特還是帶給人不少意外之喜,他顯然花了不少時(shí)間在研究中國市場,對(duì)中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理,波特提出了尖銳批評(píng),并以他自己的方式給出了一些“藥方”。

  六大戰(zhàn)略危險(xiǎn)

  波特強(qiáng)調(diào)了他一直所堅(jiān)持的觀點(diǎn):危險(xiǎn)的戰(zhàn)略=危險(xiǎn)的公司。他認(rèn)為:“中國公司的最大問題是,中國企業(yè)沒有把利潤率放在首位,這和日本類似,日本公司也是把時(shí)間花在市場份額上,此后,它們就開始了長時(shí)間的衰退!

  對(duì)中國企業(yè),波特認(rèn)為有六大危險(xiǎn)的戰(zhàn)略概念:

  1、戰(zhàn)略就是抱負(fù)。比如,不少公司宣稱,“我們的戰(zhàn)略就是要成為第一或第二”。做大一直是不少中國企業(yè)家的夢想,對(duì)這種常見的戰(zhàn)略觀,波特則認(rèn)為:“有的公司做得很大,但不賺錢。中國公司的最大問題,就是沒有把利潤率放在首位。”

  而一些企業(yè)則把股價(jià)放在首位,這也非常危險(xiǎn)。用管理股價(jià)來管理公司是非常危險(xiǎn)的,應(yīng)把投資回報(bào)率放在首位。

  2、將戰(zhàn)略看作行動(dòng)。比如,有的公司稱,“我們的戰(zhàn)略就是兼并”。波特對(duì)此表示強(qiáng)烈質(zhì)疑,他說:“戰(zhàn)略不是目標(biāo),而是一種方法,戰(zhàn)略的核心是做一個(gè)整合,我們常常建立一種寬泛的戰(zhàn)略口號(hào),這不是戰(zhàn)略!

  3、將戰(zhàn)略看作是權(quán)力。

  4、將戰(zhàn)略看作是愿景。

  5、戰(zhàn)略就是實(shí)驗(yàn)。

  6、戰(zhàn)略是革命性的。

  “我們?cè)谟懻搼?zhàn)略時(shí),重點(diǎn)是放在一個(gè)問題上的,什么問題呢?”波特用一種自問自答的語氣說:“是一家公司如何能夠在自己的行業(yè)當(dāng)中做到表現(xiàn)最佳。我們講競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn),可以有兩種非常不同的方式表現(xiàn),第一個(gè)是在運(yùn)行上做到很有效;第二就是戰(zhàn)略的定位,這個(gè)差別是十分重要的。但我發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)理把這兩樣?xùn)|西實(shí)際上混在一起!

  “價(jià)格戰(zhàn)”批判戰(zhàn)略是什么?

  “戰(zhàn)略就是一種不同!辈ㄌ刂赋觯簯(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你準(zhǔn)備達(dá)到的目標(biāo)設(shè)定界限,一個(gè)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。如果你想做的一切,本質(zhì)上與你的競爭對(duì)手沒什么兩樣,那么,你幾乎不可能很成功。

  在波特看來,“價(jià)格戰(zhàn)”是中國企業(yè)戰(zhàn)略模糊的一個(gè)最直接表現(xiàn)。中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段,已使得在某些行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格決定了其在全球的價(jià)格。

  正如波特所言,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因,中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中附加價(jià)值比較低的制造環(huán)節(jié),企業(yè)的模仿者過多,產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化,從而形成無奈的競爭格局。

  波特稱:“戰(zhàn)略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同,獨(dú)一無二,通過不同的方式開展和你的競爭對(duì)手的競爭。”

  也許是為了適應(yīng)中國聽眾的胃口,波特頻繁以美國的“價(jià)格殺手”西南航空公司為例,把西南航空作為創(chuàng)造差異性的典型。西南航空公司在中等城市和大城市中的二級(jí)機(jī)場之間開設(shè)短程、低成本和點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的飛行服務(wù),它主動(dòng)離開大機(jī)場,也不設(shè)遠(yuǎn)程航班,并以高密度的航班和低廉票價(jià)吸引那些對(duì)價(jià)格敏感的乘客以及那些圖方便的乘客。

  但不同于中國企業(yè)的“價(jià)格戰(zhàn)”,西南航空公司的戰(zhàn)略與眾不同。它對(duì)自己的所有運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行了精心設(shè)計(jì),一切都以低成本和便捷性為中心。在西南航空公司服務(wù)的航線上,無論成本還是便捷性,提供全面服務(wù)的公司都無法與之比肩。

  五大戰(zhàn)略管理工具

  怎么才能為你的公司制定一個(gè)良好的戰(zhàn)略?

  邁克爾·波特用這個(gè)問題向臺(tái)下的聽眾發(fā)問。

  波特開出了一劑戰(zhàn)略藥方,“這五個(gè)條件是好的戰(zhàn)略必不可少的,我們?cè)谶@里分別列了出來”:

  第一,戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位!澳銈兿胱龅氖虑椋胩峁┑漠a(chǎn)品和其他的競爭者的差別很大嗎”?

  第二,應(yīng)該有一個(gè)與眾不同的、為客戶經(jīng)營設(shè)計(jì)的價(jià)值鏈。如果你的競爭優(yōu)勢是和別人都一樣的,那就沒有什么價(jià)值,戰(zhàn)略就是要選擇不同的做事方式。

  第三,戰(zhàn)略就是需要做清楚的選擇、清楚的取舍,并確定哪些是不去做的!坝兴鶠,有所不為。公司常犯的一些事情,就是它們想試圖做的事情太多,它們不愿意舍棄一些東西,它們不愿意做出選擇”。

  第四,在價(jià)值鏈上的各項(xiàng)活動(dòng),必須是相互能夠加以促進(jìn)的。這種戰(zhàn)略配合可以建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的價(jià)值鏈,將模仿者拒之門外。

  第五,一個(gè)良好的戰(zhàn)略必須有持久性!叭魏我粋(gè)戰(zhàn)略必須要實(shí)施3至4年,否則就不算是戰(zhàn)略,如果每年都對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行改變,就不等于是戰(zhàn)略,等于是跟隨時(shí)髦。戰(zhàn)略的持久性,是戰(zhàn)略定義的一個(gè)方面”。

  波特直言不諱:“我所發(fā)現(xiàn)的是,大多數(shù)公司實(shí)際上沒有戰(zhàn)略,如果加上五個(gè)條件來衡量的話,他們一般沒有戰(zhàn)略!

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