事關(guān)企業(yè)興衰的負激勵案例

　　“負激勵”，是一種以否決懲戒來達到警示員工、提升業(yè)績目的的管理手段。不少公司喜歡用負激勵來管理鞭策員工，但是在企業(yè)的不同階段，負激勵的效用是不同的。尤其“負作用”，未得到企業(yè)**的充分重視，其影響遠非經(jīng)理們想的那么“微不足道”，甚至有時會決定公司興衰，不可不察。

　　案例：A公司本月發(fā)生如下幾件事：

　　（1）一個工人手掌被機床絞成重傷；

　�。�2）經(jīng)常有工人遲到早退；

　�。�3）本月產(chǎn)品一次交驗合格率為80%，遠低于90%的目標(biāo)值。

　　這是在任何制造業(yè)工廠常見的三件事。按A公司的考核制度，該三項均列入指標(biāo)考核。該月人力資源部的考核執(zhí)行是這樣的：

　　（1）工人絞傷屬于相關(guān)責(zé)任部門“重大安全事故”指標(biāo)，該指標(biāo)為一票否決，即責(zé)任部門該指標(biāo)當(dāng)月得分均為零；

　�。�2）工人遲到，按一次扣1分并罰款10元處理；

　�。�3）產(chǎn)品一次交驗合格率低于目標(biāo)值，該指標(biāo)屬于公司三大整體否決指標(biāo)之一，否決指標(biāo)未達標(biāo)，因此該月全員績效獎金為零。（另兩個指標(biāo)為交貨及時率、銷售回款率，該三大否決指標(biāo)，只要有一項不達標(biāo)，當(dāng)月公司績效考核得分即為零，則公司全體員工當(dāng)月績效獎金為零）。

　　A公司的考核方法有問題么？暫且不說，我們先來看看考核背后的東西：激勵原理。激勵理論中有“正激勵”與“負激勵”之分。故名思義：正向的鼓勵，負面的懲戒，目的都是為了讓員工的行為與工作成果符合公司的導(dǎo)向。正激勵，方法來由，談?wù)摰奈恼潞芏�。但是負激勵，論述卻少見。但是恰恰這個負激勵，讓一些公司深受其苦，而不得要領(lǐng)。結(jié)合上述案例，我們來說說“負激勵”的內(nèi)含玄機，該如何使用才能趨利避害。

　　負激勵通常是結(jié)合業(yè)績指標(biāo)考核進行的。本文主要說兩種情形：對“保健指標(biāo)”的負激勵和“整體否決式”負激勵。其中“整體否決式”負激勵是剖析的重點。

　　一、對“保健指標(biāo)”的負激勵

　　有一些事項未發(fā)生不一定會對公司經(jīng)營產(chǎn)生積極影響，但是發(fā)生了就一定會對公司經(jīng)營產(chǎn)生負面影響，會影響公司的運行秩序和穩(wěn)定。比如安全事故、違紀(jì)事件等，這類事項稱之為“保健指標(biāo)”。

　　對觸犯“保健指標(biāo)”的考核約束，是屬于“劃紅線”行為。也就是告訴員工：這些事屬于基本規(guī)范，你做好了是本份，不做好就要懲戒；只能做好，不能違規(guī)。以達到維持公司正常經(jīng)營秩序的目的，起到維穩(wěn)作用。

　　對于“保健指標(biāo)”的考核，一般采用扣分法或（0，1）計分法，沒有太大分歧。如上例A公司對安全事故和員工遲到違紀(jì)的考核等。

　　二、“整體否決式”負激勵

　　“整體否決式”負激勵是本文要重點闡述的一種“負激勵”模式。

　　這是一種把主要業(yè)務(wù)指標(biāo)當(dāng)做“否決指標(biāo)”來用的業(yè)績考核模式。其機理是：每個經(jīng)營周期末，先考核公司整體否決指標(biāo)（比如產(chǎn)品合格率、交付及時性等），只有否決指標(biāo)達標(biāo)了，才能談到其他管理軟指標(biāo)的考核；否則，只要有一項否決指標(biāo)不達標(biāo)，則公司整體績效得分為零，公司所有員工績效工資為零（這在一些公司也被稱為A/B指標(biāo)法）。

　　這種模式下的否決指標(biāo)，已經(jīng)不局限于安全、制度之類的“維穩(wěn)保健指標(biāo)”，而是所有業(yè)務(wù)指標(biāo)，均都可被用作否決指標(biāo)，尤其是公司重點關(guān)注的指標(biāo)，比如產(chǎn)品合格率、交付及時性、等等。此時的“否決指標(biāo)”已經(jīng)被用作了公司的治理工具，其首要作用在于體現(xiàn)公司的經(jīng)營導(dǎo)向、而不再是“維穩(wěn)保健”作用了。

　　在“整體否決式”考核下，一個單元的指標(biāo)未達成，所有部門受罰。這與秦朝的“連坐制”頗為相似。秦使用“連坐制”的背景是天下割據(jù)、亂世紛爭已久，秦國政權(quán)欲統(tǒng)一民力，必須破除舊的封閉零散戶丁傳統(tǒng)。屬于“亂世用重典”，以嚴(yán)刑峻法獲得國家機器運轉(zhuǎn)效率，以求積蓄國力，統(tǒng)一六國。

　　“連坐制”放在一個規(guī)矩未立、管理無章、職責(zé)不明，而又短期急需效率的現(xiàn)代公司，未嘗不可，甚至有效。但是，一旦公司逐步有了規(guī)范，部門、崗位職責(zé)分明，再用“連坐”管理，則不合時宜了。因為這是以犧牲公平來換取效率的做法。在公司度過亂象期后，考核方式應(yīng)予以調(diào)整，回歸正常的考核�；謴�(fù)“賞罰分明”的公平原則，不能再搞“摟草打兔子，一鍋端”。

　　“整體否決式”考核，表面上是一種績效獎懲，實際上已經(jīng)是一種公司管理模式。它宣揚的是一種企業(yè)價值觀，一種企業(yè)用人哲學(xué)，一種企業(yè)文化導(dǎo)向。這種價值觀通過制度傳遞到員工身上，員工感知到的，就是一種很大的壓力和負面效應(yīng)。這直接影響員工的心態(tài)、行為、思維，形成整個公司的氛圍，進而影響公司的境界和未來。

　　“連坐制”使用的效果怎樣呢？秦國早期實施“連坐制”，商鞅變法后，國力迅速增強，最終實現(xiàn)“六王畢、四海一”，建立了大秦王朝。但是統(tǒng)一后的秦朝，依然沿用了“連坐制”的嚴(yán)刑峻法，搞的天怒人怨，兩代沒坐滿就滅亡了。而本文例中的A公司連續(xù)多年沿用“整體否決式”考核法，前幾年獲得了較大的發(fā)展；但近幾年，這種“連坐式”管理考核法，令企業(yè)文化漸趨暴戾、士氣低落、人員流動頻繁，業(yè)務(wù)一直裹足不前。

　　于國，江山坐穩(wěn)了，該調(diào)整政策，要“休養(yǎng)生息”；于企業(yè)，當(dāng)度過混亂期后，同理應(yīng)該遵循“公平與效率”兼顧的原則，還企業(yè)以生機活力，營造健康正向為主的企業(yè)文化，而不宜一直高壓治理。否則，這種連坐法，一方面打擊了積極肯干者，一方面鼓勵了“混子”。長期應(yīng)用的結(jié)果，就是員工得過且過混日子（反正做得好也不一定拿到獎金嘛）。這個就形成了名副其實的“負激勵”。

　　回到績效考核來說，這是一個本該為了實現(xiàn)公平而生的管理工具，你把他用作了制造不公平的手段，效果會怎樣呢？業(yè)績考核的意義，在于貫徹分解目標(biāo)、傳遞壓力，但同時也是為了實現(xiàn)公平。連坐法，破壞了最起碼的公平原則：賞罰分明。賞罰不明，能激勵員工干勁么？“吾以此知勝負矣”。

　　“不會評價，你就不會管理”，這個原則，這里再次得到透徹的體現(xiàn)。

　　明智的公司，還是要宣揚“正激勵”，靠正向積極的企業(yè)文化，鼓勵員工、同舟共濟。而靠暴戾的負激勵，能行久遠，“吾未嘗聞之矣”。

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