創(chuàng)二代鮑殫恒:健康餐品牌Yota新物種

　　三年前，鮑殫恒創(chuàng)業(yè)了。她舉止優(yōu)雅，聲音悅耳，是一位標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)二代。三年多時(shí)間，鮑殫恒發(fā)展出一家很奇特的公司：100多人的團(tuán)隊(duì)中80多人做配送，生產(chǎn)中心與公司總部分別只有10多個(gè)人。物流上投入這么重，鮑殫恒做的卻不是同城速遞，而是一個(gè)主打消費(fèi)升級(jí)的健康餐品牌Yota。截至20XX年底，Yota仍聚焦北京，每天1000多單，口碑不錯(cuò)，但規(guī)模上似乎遭遇瓶頸。讓人意外的是，Yota獲得了真格基金、險(xiǎn)峰長(zhǎng)青，以及愉悅資本的連續(xù)投資，幾個(gè)大佬都賭鮑殫恒能夠創(chuàng)造出一個(gè)新物種。“我們認(rèn)為‘健康餐飲’已經(jīng)到了爆發(fā)的臨界點(diǎn)。

　　消費(fèi)升級(jí)這個(gè)概念放之四海皆準(zhǔn)，但健康餐這個(gè)品類(lèi)似乎只有沙拉火過(guò)那么一陣，讓中國(guó)人一日三餐都吃沙拉，這不太現(xiàn)實(shí)，想象空間也有限。”愉悅資本創(chuàng)始合伙人李瀟對(duì)小飯桌說(shuō)，Yota以中國(guó)人日常的飲食結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，市場(chǎng)規(guī)模龐大。當(dāng)然，消費(fèi)升級(jí)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)看上去美好，卻很容易做成小而美，尤其是拓荒一樣的健康餐飲市場(chǎng)，要放量、要異地復(fù)制的野心，經(jīng)常會(huì)籠罩在創(chuàng)業(yè)者頭上，直至變成噩夢(mèng)。過(guò)去三年，鮑殫恒不斷釋放這個(gè)“噩夢(mèng)”，又不斷將其扼殺。無(wú)論投資人、合作伙伴，甚至鮑殫恒自己，當(dāng)然都希望Yota快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。但她很清楚，如果沒(méi)有強(qiáng)大的管控力，沒(méi)有更簡(jiǎn)單的復(fù)制模型，甚至沒(méi)有更獨(dú)特稀缺的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，走出去就是個(gè)死。

　　“幾家公司都擠在同一個(gè)湖里，如果誰(shuí)能找到抵達(dá)大江的一條通道，進(jìn)入到江里，那么你的市場(chǎng)顯然就擴(kuò)大了很多，假使你還有能力再找到一條通路到大海、大洋，那你抵達(dá)的就是一個(gè)幾乎無(wú)邊的市場(chǎng)�！庇鋹傎Y本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人劉二海的話(huà)對(duì)鮑殫恒啟發(fā)很大。她一直在尋找和挖掘那條引向未來(lái)的通道，并頻頻遭遇挑戰(zhàn)，“做輕還是做重，真是特別糾結(jié)，而物流簡(jiǎn)直就是一部血淚史�！滨U殫恒告訴小飯桌。三年血淚史，并非無(wú)用功。20XX年上半年，鮑殫恒開(kāi)始感受到束縛碎裂的聲音，涵蓋訂單、物流、供應(yīng)鏈的后臺(tái)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完畢，半成品中心、生產(chǎn)中心實(shí)現(xiàn)分離，研究中心積累了超過(guò)1萬(wàn)道菜品的數(shù)據(jù)模型這一整套系統(tǒng)支撐下，Yota訂單迅速增長(zhǎng)到3000—4000單，“每月增長(zhǎng)超過(guò)30%”。鮑殫恒說(shuō)，屬于她的進(jìn)攻時(shí)刻終于到來(lái)了。

　　鮑殫恒啟動(dòng)Yota項(xiàng)目的20XX年底，正是外賣(mài)行業(yè)起步期。她選擇從外賣(mài)切入市場(chǎng)，讓Yota經(jīng)歷了一個(gè)訂單小高潮。但很快，鮑殫恒意識(shí)到了危險(xiǎn)，外賣(mài)特點(diǎn)是簡(jiǎn)單、炒得快，臨時(shí)吃臨時(shí)訂，但這與她做健康餐的創(chuàng)業(yè)初衷背道而馳，直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)模型和邏輯也完全不同。

　　“健康餐解決的不是吃飽問(wèn)題，而是把營(yíng)養(yǎng)成分?jǐn)?shù)據(jù)化，根據(jù)不同群體需求配餐，實(shí)現(xiàn)美顏纖體等功能，需要提前預(yù)定和排餐�！滨U殫恒說(shuō)，Yota用戶(hù)80%—90%都是以周和月的方式在訂餐。所以，盡管這幾年外賣(mài)平臺(tái)飛速發(fā)展，Yota卻只在百度外賣(mài)和餓了么有少量售賣(mài)，不到整體單量的5%，主要針對(duì)的人群也從纖體、瘦身、孕期女性擴(kuò)展到兒童、男性等更廣泛群體。一位熟悉Yota的投資人說(shuō)，純從做生意角度，完全依靠外賣(mài)平臺(tái)起量也是一種打法，找到鮑殫恒的一些資本也建議她這么做，但都被拒絕了。相反，鮑殫恒選擇做了一款自己的APP，通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下的推廣尋找精準(zhǔn)用戶(hù)。從做App開(kāi)始，鮑殫恒一發(fā)不可收拾，走上了一條重資產(chǎn)道路。最典型的莫過(guò)于物流配送。一開(kāi)始，鮑殫恒并不想自己做，而是與順豐簽了合同，每單四塊錢(qián)順豐負(fù)責(zé)樓內(nèi)配送，后來(lái)卻發(fā)現(xiàn)走不通。

　　后來(lái)，她又與幾家眾包模式的快遞公司合作，“不光沒(méi)辦法準(zhǔn)時(shí)送到，配送員還經(jīng)常帶著我們的東西不見(jiàn)了，快遞員的電話(huà)再也打不通�！滨U殫恒哭笑不得地說(shuō)。最后，她發(fā)現(xiàn)自建是唯一出路，而且是成本最低的一種選擇，最大的挑戰(zhàn)則是人員管理。隨著訂單增加，Yota配送團(tuán)隊(duì)從十幾個(gè)人增加到八十多人。每天早上，配送員開(kāi)著電瓶車(chē)，領(lǐng)取幾十到一百份餐食按照固定路線(xiàn)開(kāi)始一天的工作，自建物流保障了Yota的準(zhǔn)時(shí)送達(dá)、損耗減少和服務(wù)體驗(yàn)。生產(chǎn)自己控制、物流自己配送、自己的獲客渠道，這些都讓Yota看上去是一個(gè)小而美的消費(fèi)升級(jí)項(xiàng)目。

　　然而，一旦異地?cái)U(kuò)張，高度控盤(pán)的生產(chǎn)與配送模型復(fù)制難度相當(dāng)大，首先面對(duì)的就是異地管理問(wèn)題，一旦管理失控，大量浪費(fèi)、品質(zhì)下降、服務(wù)體驗(yàn)不佳將對(duì)Yota造成毀滅性打擊。O2O領(lǐng)域的許多創(chuàng)業(yè)者，已經(jīng)嘗到了快速擴(kuò)張帶來(lái)的苦果，不是大規(guī)模裁員，就是清算破產(chǎn)。但鮑殫恒的矛盾之處在于，她必須向前走：巨大的市場(chǎng)就在眼前，而投資機(jī)構(gòu)的邏輯更直接：只有擴(kuò)張才能放量。這是一場(chǎng)沒(méi)有退路的選擇，向前是地雷和深坑，向后是資本與人性。

　　20XX下半年，是鮑殫恒面對(duì)這種壓力最大的時(shí)候。她必須給自己、給資本一個(gè)交代，如何走向未來(lái)？鮑殫恒頂住了許多壓力，決定不貿(mào)然擴(kuò)張，異地復(fù)制的模型沒(méi)準(zhǔn)備好，“必須先排雷，讓標(biāo)準(zhǔn)化的東西在復(fù)制的時(shí)候足夠簡(jiǎn)單�！彼�告訴小飯桌。在鮑看來(lái)，異地復(fù)制需要解決三件事情：第一生產(chǎn)與供應(yīng)鏈如何更標(biāo)準(zhǔn)化；第二配送如何落地；第三Yota真正需要掌控的到底是研發(fā)、生產(chǎn)、配送的哪一端？

　　Yota的A輪投資方愉悅資本也支持鮑殫恒沉住氣。愉悅資本創(chuàng)始合伙人李瀟說(shuō)，他投Yota原因之一就是鮑殫恒希望將健康餐長(zhǎng)久做下去，而不是賺快錢(qián)，“Yota是中國(guó)健康餐的開(kāi)創(chuàng)者，大家都喜歡輕模式，但如果你在價(jià)值鏈里沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值，你是呆不住也留不下來(lái)的�！崩顬t說(shuō)，對(duì)于Yota來(lái)說(shuō)，通過(guò)比較重的投入建立門(mén)檻和競(jìng)爭(zhēng)壁壘是值得的�！芭爬住钡牡谝患�事情在生產(chǎn)流程。20XX年初，鮑殫恒將半成品中心從生產(chǎn)中心分離出來(lái)。半成品中心負(fù)責(zé)按照訂單、配方，將原材料進(jìn)行深度加工，生產(chǎn)中心則只做最簡(jiǎn)單的復(fù)熱等工序。鮑殫恒說(shuō)，過(guò)去Yota的加工中心什么都干，從采購(gòu)買(mǎi)菜，一直炒出鍋裝盒都在那，“我們發(fā)現(xiàn)混亂無(wú)比，人越多越無(wú)法管控，而且半成品加工和生產(chǎn)都在浪費(fèi)，都在損耗，所以一定要把半成品中心獨(dú)立出來(lái)，這都是摔跟頭摔出來(lái)的�！滨U殫恒先在北京做試點(diǎn)，為生產(chǎn)模型的異地復(fù)制積累經(jīng)驗(yàn)。她的計(jì)劃是，Yota未來(lái)進(jìn)駐的每一座城市，都以授權(quán)合作的方式建立半成品中心和生產(chǎn)中心。

　　以生產(chǎn)中心為例，主要合作對(duì)象是后廚空間在200平米左右的餐廳，每生產(chǎn)一單給予對(duì)方相應(yīng)費(fèi)用。由于菜品足夠標(biāo)準(zhǔn)化，而且已經(jīng)是半成品，幾個(gè)員工就可以在幾小時(shí)內(nèi)加工幾千份。上游的半成品中心也是合作模式，但將派駐少量管理人員，Yota提供訂單、采購(gòu)、菜品模型、料包等，對(duì)方只負(fù)責(zé)加工收取相關(guān)費(fèi)用。半成品中心、生產(chǎn)中心這一生產(chǎn)模型的建立為Yota在全國(guó)擴(kuò)張解決了基礎(chǔ)問(wèn)題。物流方面，鮑殫恒也將改變打法。隨著第三方配送相比前幾年更加成熟，Yota在北京已經(jīng)逐步減少自營(yíng)配送，在其他城市將與熟悉的配送公司展開(kāi)合作。鮑殫恒說(shuō)，異地復(fù)制的第一站將是上海，而后是深圳。目前，通過(guò)社群和APP，Yota在上海已經(jīng)積累了3—4萬(wàn)用戶(hù)可以進(jìn)行熱啟動(dòng)。

　　一旦啟動(dòng)全國(guó)擴(kuò)張，Yota總部真正掌控的是什么？這涉及到核心競(jìng)爭(zhēng)力與壁壘。鮑殫恒認(rèn)為，總部真正掌控的其實(shí)是由系統(tǒng)所驅(qū)動(dòng)的一套數(shù)據(jù)模型。所謂‘健康餐飲’，與傳統(tǒng)餐飲的區(qū)別是，得拿得出數(shù)據(jù)證明自己的確是健康營(yíng)養(yǎng)餐。這套數(shù)據(jù)不僅是餐食的營(yíng)養(yǎng)數(shù)據(jù)系統(tǒng)、更是如何做出營(yíng)養(yǎng)餐食的系統(tǒng)。20XX年5月，Yota開(kāi)始著手建立后臺(tái)系統(tǒng)，第一個(gè)模塊是訂單系統(tǒng)，進(jìn)行排餐和預(yù)訂。在這個(gè)基礎(chǔ)上，Yota進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了排餐的數(shù)據(jù)管理。一年后，鮑殫恒開(kāi)始搭建研發(fā)模型，把每一種食材的營(yíng)養(yǎng)數(shù)據(jù)化�！斑@個(gè)是必須系統(tǒng)化才能干的，我現(xiàn)在有12個(gè)SKU，上萬(wàn)個(gè)菜品，都靠人腦記憶是絕對(duì)不可能的�！滨U殫恒說(shuō)，比如木耳炒山藥，其中60克木耳，20克山藥，模型會(huì)自動(dòng)計(jì)算出其營(yíng)養(yǎng)成分。對(duì)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，可以直接在系統(tǒng)里面寫(xiě)菜品的營(yíng)養(yǎng)模型，開(kāi)發(fā)新菜品將更加智能化、數(shù)據(jù)化，而且菜品極其標(biāo)準(zhǔn)化。

　　另一方面，營(yíng)養(yǎng)模型可以直接指導(dǎo)采購(gòu)，采購(gòu)數(shù)據(jù)、營(yíng)養(yǎng)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)全部打通，統(tǒng)一管控。沒(méi)有數(shù)據(jù)管控之前，Yota每一種食材采購(gòu)了多少，只能靠感覺(jué)預(yù)測(cè)，會(huì)造成許多浪費(fèi)，而現(xiàn)在可以精確采購(gòu)到多少兩。鮑殫恒認(rèn)為，從研發(fā)模型到半成品模型，一直到生產(chǎn)模型，這套數(shù)據(jù)化的系統(tǒng)經(jīng)過(guò)不斷積累，將真正成為壁壘�！八�的適應(yīng)能力和變化能力非常重要�！滨U殫恒說(shuō)，正如打車(chē)軟件，無(wú)論在北京還是在上海，做的事情和整個(gè)系統(tǒng)的流轉(zhuǎn)都是一套方法�！皬�(fù)制、擴(kuò)張，取決于管控能力和你的復(fù)雜度，如果越簡(jiǎn)單，復(fù)制和擴(kuò)張的成本就越低，就越安全�！彼�說(shuō)，但如果靠人的責(zé)任心，到了一定量就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。醞釀一年多的擴(kuò)張即將開(kāi)始，鮑殫恒有些激動(dòng)。她能夠如愿以?xún)攩幔?/p>

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