改進(jìn)教練與輔導(dǎo)的員工成長

　　管理者首先是一個(gè)稱職的教練，一個(gè)關(guān)注、激勵(lì)、幫助下屬成功的伙伴，否則，既“管”不好，也“理”不清；“企”，“人”在上面，“止”在下面，企業(yè)首先要關(guān)注“人”的成長，否則核心的“人”流失，企業(yè)的發(fā)展也會(huì)“止”于此。不僅是企業(yè)，任何一個(gè)組織均大抵如此

　　持續(xù)改進(jìn)

　　在任何一家企業(yè)，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者首先應(yīng)該是一個(gè)好的老師。企業(yè)管理者要像教練一樣指導(dǎo)、激勵(lì)他人或者一個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過有效的運(yùn)行來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　績效考核要以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。當(dāng)期的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)固然重要，績效的達(dá)成能力更應(yīng)該關(guān)注。主管要對(duì)下屬進(jìn)行輔導(dǎo)、檢查，再做出評(píng)價(jià)。和下屬的溝通應(yīng)列入對(duì)各級(jí)主管的考評(píng)。

　　給員工改進(jìn)的機(jī)會(huì)。即使對(duì)那些一時(shí)表現(xiàn)不好的員工，人事部門和主管人員要幫助共同仔細(xì)探求背后的原因：是雜事困擾，支持不夠，還是缺少輔導(dǎo)，或者他主觀上就不愿意做這個(gè)工作。經(jīng)過客觀的分析后，再分別有針對(duì)性地加以解決。

　　企業(yè)尊重、關(guān)懷每位員工，但無疑期望他們都能夠達(dá)到公司要求的高水準(zhǔn)，并做出最好的貢獻(xiàn)。員工在舉止、行事上出現(xiàn)偏差時(shí)，首先不是要責(zé)備，而是向他明確公司標(biāo)準(zhǔn)并引導(dǎo)他改正。如果有需要，還可以為他調(diào)換工作崗位。

　　學(xué)習(xí)失敗

　　不愿意深刻反省檢討失敗是人之常情，我們都希望失敗的痛苦能盡快地過去，要組織從失敗學(xué)習(xí)更難。此外，系統(tǒng)或制度的問題絕對(duì)不是短期內(nèi)可以發(fā)現(xiàn)或解決的。很少組織愿意投資足夠的時(shí)間與資源針對(duì)失敗而對(duì)癥下藥。

　　企業(yè)應(yīng)該建立一個(gè)“從失敗中學(xué)習(xí)”的機(jī)制。相關(guān)專家建議：組織應(yīng)成立“檢討學(xué)習(xí)小組”，賦予足夠的資源與權(quán)力進(jìn)行失敗事件的調(diào)查，要針對(duì)決策過程、組織制度進(jìn)行檢討，提出具體的改進(jìn)方案，不能只是批判人而無方法。

　　“他山之石，可以攻玉”，從學(xué)習(xí)的立場來說，差點(diǎn)發(fā)生的失敗事件也是重要的學(xué)習(xí)內(nèi)容，不能輕忽。檢討自己的失敗固然很困難，組織還可以設(shè)法從別人的失敗學(xué)習(xí)。重點(diǎn)是，當(dāng)組織在檢討其它組織的失敗時(shí)，要知道把別人的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)換到自己組織。

　　不論是從自己或別人的失敗中學(xué)習(xí)，組織是否有一個(gè)開放坦誠、平等溝通、勇敢面對(duì)問題的態(tài)度與文化是最重要的關(guān)鍵。

　　通過導(dǎo)師制持續(xù)輔導(dǎo)

　　邁阿密大學(xué)管理學(xué)教授兼研究生院院長特里斯坎杜拉稱，大多數(shù)財(cái)富500強(qiáng)公司視導(dǎo)師制為重要的員工發(fā)展方法，它們中有71%擁有導(dǎo)師計(jì)劃。在與導(dǎo)師建立關(guān)系時(shí)，受指導(dǎo)者尋求的是“一個(gè)能夠征詢意見、獲得幫助和取得職業(yè)生涯建議的途徑。這種關(guān)系能讓人放下戒備，獲得誠實(shí)的反饋，以及在理想狀態(tài)下，能讓人在處理壓力局面時(shí)得到心理和社會(huì)輔導(dǎo)�！�

　　有用的導(dǎo)師必須經(jīng)驗(yàn)豐富，具備組織內(nèi)部甚至外部的職業(yè)發(fā)展知識(shí)。導(dǎo)師還應(yīng)該了解組織的價(jià)值觀、文化和規(guī)范，以便將它們傳授給受指導(dǎo)者。專家指出，導(dǎo)師對(duì)受指導(dǎo)者的需要和愿望必須保持敏感，并增加他們的職業(yè)潛力，同時(shí)找出受指導(dǎo)者潛力能夠使組織獲益的方式。

　　企業(yè)可以設(shè)立各種方式的導(dǎo)師計(jì)劃，但最有效的辦法是：人力資源部門甚至高層管理人員一道來確定擁有豐富經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的導(dǎo)師，然后要求他們盡量參與導(dǎo)師計(jì)劃。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬與人力資本發(fā)展掛鉤，出現(xiàn)嚴(yán)重失誤（如，核心人力資本流失或綜合性環(huán)境管理失職；用人失察；雙向溝通執(zhí)行差，評(píng)議低）實(shí)行誡勉與問責(zé)制。

　　經(jīng)理人升職之前，必須培養(yǎng)出幾個(gè)接班人，如果培養(yǎng)不出接班人，他就永無升遷之日。

　　重要的是使每個(gè)人找到改進(jìn)的方法，使之有能力發(fā)揮想象力。不要老是教他怎么做，而是讓他們發(fā)現(xiàn)自己能做什么。

　　2006年10月，太陽微系統(tǒng)公司公布了一項(xiàng)關(guān)于導(dǎo)師制價(jià)值的研究結(jié)果。該項(xiàng)研究采用統(tǒng)計(jì)分析方法來考察導(dǎo)師制的財(cái)務(wù)影響，以及太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司如何確定這方面的開支目標(biāo)。研究得出的結(jié)論是“導(dǎo)師制對(duì)導(dǎo)師和受指導(dǎo)者都有正面影響，培養(yǎng)出來的員工更加被企業(yè)所珍視�！睂�(dǎo)師獲得晉升的次數(shù)較未參加導(dǎo)師計(jì)劃者多六倍；受指導(dǎo)者獲得晉升的次數(shù)較未參加導(dǎo)師計(jì)劃者多五倍；參加導(dǎo)師計(jì)劃的受指導(dǎo)者和導(dǎo)師的留職率分別為72%和69%，遠(yuǎn)高于未參加計(jì)劃的員工留職率(49%)。

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