如何創(chuàng)造更高績(jī)效水平
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為主。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。
黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的"訪問量".于是它買了一套測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)。這個(gè)由先進(jìn)的計(jì)算技術(shù)支持的系統(tǒng)耗資不少，但也確能準(zhǔn)確記錄每只蜜蜂每天的工作量。在季度中期，它公布每只蜜蜂的工作量；另外還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。
棕熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜂蜜：它在和團(tuán)體熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。三個(gè)月過去了，兩只熊查年比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊大惑不解，自己花錢費(fèi)神設(shè)立的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)怎么會(huì)不管用。這時(shí)，蜂王告訴它，蜜蜂的訪問量每月都增加一成以上，而每月產(chǎn)蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生氣，連聲問有沒有誰(shuí)偷吃了蜂蜜？
蜂王說：“沒有誰(shuí)偷吃蜂蜜，問題出在沒有足夠的花蜜來(lái)釀蜜。為盡可能提高訪問量，蜜蜂們都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉�，飛起來(lái)就越慢，每天的訪問量就越少。您有沒有注意到，在給工作量最多的蜜蜂發(fā)獎(jiǎng)的時(shí)候，其他蜜蜂立即一齊發(fā)出不滿的嗡嗡聲？蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。您要是早說您是與棕熊比賽，而不是在讓我們比誰(shuí)訪問的花多，蜜蜂們的工作就不大一樣了？
黑熊這才知道自己的做法不太對(duì)頭，于是虛心地向棕熊請(qǐng)教。
棕熊說："多之所以讓蜜蜂們專注于采集更多的花蜜，是因?yàn)榛鄄攀桥c最終的績(jī)效直接相關(guān)的。你的評(píng)估體系很精確，但你評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)。枝節(jié)越多，越容易走入歧途，越容易忘掉最終目的而把手段當(dāng)成目的。
"另外，你的獎(jiǎng)勵(lì)方法也有問題，本來(lái)是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競(jìng)爭(zhēng)，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競(jìng)爭(zhēng)變成了相互封鎖信息。我的蜜蜂不一樣，因?yàn)槲也幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只密蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來(lái)告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但蜜蜂之間遠(yuǎn)沒到人人自�；ハ嗖鹋_(tái)的地步。激勵(lì)是手段，激勵(lì)單個(gè)的蜜蜂更是手段的手段，相比之下，怎么激發(fā)起所有蜜蜂的團(tuán)隊(duì)精神重要得多？（來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)）
以上的寓言不正是在許多企業(yè)重復(fù)上演嗎？很多績(jī)效不良的企業(yè)都存在上述常見毛�。旱谝�、考核導(dǎo)向存在嚴(yán)重問題，把考核任務(wù)等同于結(jié)果，通俗來(lái)說，就是獎(jiǎng)勵(lì)苦勞而非功勞，其獲得的最終績(jī)效也就可想而知了，現(xiàn)在還有多少企業(yè)在做這樣吃力不討好的事呢？第二、缺乏良性的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。員工之間有競(jìng)爭(zhēng)，但競(jìng)爭(zhēng)之下更有合作，只有競(jìng)爭(zhēng)沒有合作必然導(dǎo)致相互封鎖信息、甚至相互拆臺(tái)，導(dǎo)致整體績(jī)效降低，反過來(lái)又會(huì)損害自身的利益，形成了一種“負(fù)和游戲”。
這就給我們?cè)S多績(jī)效管理者提出一個(gè)問題：績(jī)效考核是專注于活動(dòng)，還是專注于最終成果？是專注于對(duì)個(gè)人的激勵(lì)，還是專注于對(duì)團(tuán)隊(duì)精神的激勵(lì)？這是值得我們每個(gè)人去好好思考的。
我們?cè)賮?lái)看看一些理論上的績(jī)效考核是怎么做的。要么就是給每個(gè)崗位設(shè)計(jì)很多的考核指標(biāo)，然后往人身上一套，然后一打分完事；要么就是先根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后層層分解，分配到各個(gè)部門、崗位。這個(gè)方法管用嗎？很值得懷疑。若不從企業(yè)發(fā)展階段和基礎(chǔ)管理水平出發(fā)，這樣做的結(jié)果往往是飲鴆止渴。如果一家企業(yè)規(guī)模還很小，卻花大力氣建整套體系，從人力資源的.投入產(chǎn)出比上來(lái)看，肯定是低效的，而且往往會(huì)因?yàn)樽ゲ蛔≈攸c(diǎn)而功敗垂成。
那么，績(jī)效怎樣才能做到增長(zhǎng)呢？說到底，還是要從激勵(lì)著手，使組織各方面的利益掛鉤起來(lái)、目標(biāo)協(xié)同起來(lái)，這樣才能形成巨大的合力，具體要從以下三方面做起：
第一、目標(biāo)一致。個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)必須協(xié)調(diào)一致，否則，就會(huì)出現(xiàn)相互脫節(jié)的情形，不但不能向同一個(gè)方向努力形成合力，很可能還會(huì)因?yàn)榉较虿灰恢聦?dǎo)致力量分散甚至南轅北轍，形成巨大的內(nèi)耗。同時(shí)，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)制訂時(shí)都有兩個(gè)參照系，一個(gè)參照系是自己跟自己比，另一個(gè)參照系是跟別人比。跟自己比，是看進(jìn)步；跟別人比，是看差距。沒有比較就看不到差異，容易陷入自我陶醉和自我滿足當(dāng)中。所以，企業(yè)無(wú)論發(fā)展到任何程度，都不能自大自滿，而要放開心胸找到努力的標(biāo)桿。
第二、建立團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)。人們都會(huì)傾向于做所獎(jiǎng)勵(lì)的事，并且能夠在團(tuán)隊(duì)中找到自我，并通過與別人的比較建立自身的信心。因此，不僅要跟自己縱向比，更要跟對(duì)手比，不僅要跟對(duì)手比，更要團(tuán)隊(duì)跟團(tuán)隊(duì)比。所以，要建立團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)而非個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)為主導(dǎo)，就能有效避免個(gè)人英雄主義，也就能從一定程度上降低組織因嚴(yán)重依賴個(gè)人而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流失的風(fēng)險(xiǎn)，也會(huì)在最大程度上實(shí)現(xiàn)資源分享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而提升整體的績(jī)效水平。
不過要注意一點(diǎn)的是，團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)并非是傳統(tǒng)意義上的部門競(jìng)爭(zhēng)，而是在可比較的情況下進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)，否則就是讓雞同鴨賽跑，無(wú)論結(jié)果如何，其出發(fā)點(diǎn)都是錯(cuò)的。
以上的問題，無(wú)論說的是標(biāo)桿，還是團(tuán)隊(duì)，核心都離不開一個(gè)“人”字，如何激勵(lì)人，如何建立人與組織相匹配的最佳人力資源系統(tǒng)，只有實(shí)現(xiàn)了這種最佳匹配，就能夠徹底激發(fā)組織的能量以及人的潛能，從而創(chuàng)造出更高的績(jī)效水平。
【如何創(chuàng)造更高績(jī)效水平】相關(guān)文章：
如何真正傾聽02-23
循環(huán)經(jīng)濟(jì)與財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)系研究的作文02-23
如何培養(yǎng)學(xué)生寫作02-23
如何給幼兒補(bǔ)鈣02-23
如何預(yù)防寶寶中暑02-23
多肉植物如何播種02-23
青蝦如何挑選和處理02-23
關(guān)于如何清理寶寶外傷02-23
情人間如何相處最好02-23
如何預(yù)防寶寶出現(xiàn)腹瀉02-23