如何創(chuàng)造更高績效水平

　　黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為主。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

　　黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的"訪問量".于是它買了一套測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。這個由先進的計算技術(shù)支持的系統(tǒng)耗資不少，但也確能準確記錄每只蜜蜂每天的工作量。在季度中期，它公布每只蜜蜂的工作量；另外還設(shè)立了獎項，獎勵訪問最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。

　　棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當告訴眾蜂蜜：它在和團體熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。三個月過去了，兩只熊查年比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊大惑不解，自己花錢費神設(shè)立的績效評估系統(tǒng)怎么會不管用。這時，蜂王告訴它，蜜蜂的訪問量每月都增加一成以上，而每月產(chǎn)蜜量差不多下降一成以上。黑熊非常生氣，連聲問有沒有誰偷吃了蜂蜜？

　　蜂王說：“沒有誰偷吃蜂蜜，問題出在沒有足夠的花蜜來釀蜜。為盡可能提高訪問量，蜜蜂們都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。您有沒有注意到，在給工作量最多的蜜蜂發(fā)獎的時候，其他蜜蜂立即一齊發(fā)出不滿的嗡嗡聲？蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。您要是早說您是與棕熊比賽，而不是在讓我們比誰訪問的花多，蜜蜂們的工作就不大一樣了？

　　黑熊這才知道自己的做法不太對頭，于是虛心地向棕熊請教。

　　棕熊說："多之所以讓蜜蜂們專注于采集更多的花蜜，是因為花蜜才是與最終的績效直接相關(guān)的。你的評估體系很精確，但你評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。枝節(jié)越多，越容易走入歧途，越容易忘掉最終目的而把手段當成目的。

　　"另外，你的獎勵方法也有問題，本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。我的蜜蜂不一樣，因為我不限于獎勵一只密蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但蜜蜂之間遠沒到人人自危互相拆臺的地步。激勵是手段，激勵單個的蜜蜂更是手段的手段，相比之下，怎么激發(fā)起所有蜜蜂的團隊精神重要得多？（來源于網(wǎng)絡(luò)）

　　以上的寓言不正是在許多企業(yè)重復(fù)上演嗎？很多績效不良的企業(yè)都存在上述常見毛�。旱谝�、考核導(dǎo)向存在嚴重問題，把考核任務(wù)等同于結(jié)果，通俗來說，就是獎勵苦勞而非功勞，其獲得的最終績效也就可想而知了，現(xiàn)在還有多少企業(yè)在做這樣吃力不討好的事呢？第二、缺乏良性的獎勵機制。員工之間有競爭，但競爭之下更有合作，只有競爭沒有合作必然導(dǎo)致相互封鎖信息、甚至相互拆臺，導(dǎo)致整體績效降低，反過來又會損害自身的利益，形成了一種“負和游戲”。

　　這就給我們許多績效管理者提出一個問題：績效考核是專注于活動，還是專注于最終成果？是專注于對個人的激勵，還是專注于對團隊精神的激勵？這是值得我們每個人去好好思考的。

　　我們再來看看一些理論上的績效考核是怎么做的。要么就是給每個崗位設(shè)計很多的考核指標，然后往人身上一套，然后一打分完事；要么就是先根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略目標，然后層層分解，分配到各個部門、崗位。這個方法管用嗎？很值得懷疑。若不從企業(yè)發(fā)展階段和基礎(chǔ)管理水平出發(fā)，這樣做的結(jié)果往往是飲鴆止渴。如果一家企業(yè)規(guī)模還很小，卻花大力氣建整套體系，從人力資源的投入產(chǎn)出比上來看，肯定是低效的，而且往往會因為抓不住重點而功敗垂成。

　　那么，績效怎樣才能做到增長呢？說到底，還是要從激勵著手，使組織各方面的利益掛鉤起來、目標協(xié)同起來，這樣才能形成巨大的合力，具體要從以下三方面做起：

　　第一、目標一致。個人目標與組織目標必須協(xié)調(diào)一致，否則，就會出現(xiàn)相互脫節(jié)的情形，不但不能向同一個方向努力形成合力，很可能還會因為方向不一致導(dǎo)致力量分散甚至南轅北轍，形成巨大的內(nèi)耗。同時，個人目標與組織目標制訂時都有兩個參照系，一個參照系是自己跟自己比，另一個參照系是跟別人比。跟自己比，是看進步；跟別人比，是看差距。沒有比較就看不到差異，容易陷入自我陶醉和自我滿足當中。所以，企業(yè)無論發(fā)展到任何程度，都不能自大自滿，而要放開心胸找到努力的標桿。

　　第二、建立團隊競爭。人們都會傾向于做所獎勵的事，并且能夠在團隊中找到自我，并通過與別人的比較建立自身的信心。因此，不僅要跟自己縱向比，更要跟對手比，不僅要跟對手比，更要團隊跟團隊比。所以，要建立團隊競爭為主導(dǎo)而非個人競爭為主導(dǎo)，就能有效避免個人英雄主義，也就能從一定程度上降低組織因嚴重依賴個人而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流失的風險，也會在最大程度上實現(xiàn)資源分享、優(yōu)勢互補，從而提升整體的績效水平。

　　不過要注意一點的是，團隊競爭并非是傳統(tǒng)意義上的部門競爭，而是在可比較的情況下進行的競爭，否則就是讓雞同鴨賽跑，無論結(jié)果如何，其出發(fā)點都是錯的。

　　以上的問題，無論說的是標桿，還是團隊，核心都離不開一個“人”字，如何激勵人，如何建立人與組織相匹配的最佳人力資源系統(tǒng)，只有實現(xiàn)了這種最佳匹配，就能夠徹底激發(fā)組織的能量以及人的潛能，從而創(chuàng)造出更高的績效水平。

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