全面預(yù)算在交通運(yùn)輸企業(yè)的應(yīng)用
一、交通運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算概述
(一)全面預(yù)算的內(nèi)涵
全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以效益為出發(fā)點(diǎn)，通過貨幣、數(shù)量等方式對企業(yè)預(yù)定期間的經(jīng)營成果、財(cái)務(wù)狀況、實(shí)現(xiàn)方式加以明確，進(jìn)而有效調(diào)整、控制、管理企業(yè)的各個(gè)部門的活動(dòng)，為組織和協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)提供有利條件。全面預(yù)算是一項(xiàng)科學(xué)的控制行為，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以貨幣的形式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”，它是一項(xiàng)把企業(yè)所有人員、所有部門、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程、全方位的企業(yè)管理模式。
(二)交通企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義
在推進(jìn)全面預(yù)算管理過程中，我國的交通運(yùn)輸企業(yè)已構(gòu)建了初步全面預(yù)算管理體系，這為全面預(yù)算管理在交通運(yùn)輸企業(yè)的實(shí)施提供了基本依據(jù)。但在交通運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，還存在著各種問題，這些嚴(yán)重影響了預(yù)算編制的效果。為了有效提升交通運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)的全面預(yù)算管理水平，必須與我國交通運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)相結(jié)合，從戰(zhàn)略高度進(jìn)行交通運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)全面預(yù)算管理整體構(gòu)建，綜合運(yùn)用系統(tǒng)性的理念，全面整合交通運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)內(nèi)各項(xiàng)資源，為交通運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障。我國交通企業(yè)大部分是國有控股，國有企業(yè)運(yùn)用全面預(yù)算管理具有現(xiàn)實(shí)意義，具體表現(xiàn)為：首先，實(shí)施全面預(yù)算有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理要求企業(yè)建立一套“上接戰(zhàn)略、下接績效的”行之有效的管理模式。通過對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)力、人力等資源的合理配置，為企業(yè)確定合理的目標(biāo)，進(jìn)而更好的控制和執(zhí)行，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過對企業(yè)整體目標(biāo)的分解，明確企業(yè)各個(gè)職能部門所有達(dá)到的具體目標(biāo)。其次，實(shí)施全面預(yù)算有利于提高企業(yè)的運(yùn)作效率。預(yù)算的執(zhí)行要求所有部門都要按企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)開展工作，可以防止內(nèi)部部門之間出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、互相扯皮，可以協(xié)調(diào)各部門之間的利益分歧。同時(shí)通過下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，可以更好的約束部門主體行為，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，調(diào)整和糾正偏差。通過采取措施，提高企業(yè)運(yùn)作效率。最后，實(shí)施全面預(yù)算有利于評價(jià)部門和員工的工作業(yè)績。全面預(yù)算管理作為交通運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部管理最有效的一種工具，有利于企業(yè)戰(zhàn)略-業(yè)務(wù)-管理的協(xié)調(diào)；有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)“戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人力”四位一體化的管理；有利于明確各部門責(zé)任、權(quán)利、利益的關(guān)系；有利于完善企業(yè)的管理機(jī)制，使企業(yè)管理具體化、數(shù)量化、科學(xué)化。同時(shí)通過與年度戰(zhàn)略目標(biāo)對比，還可以作為考核部門和員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施績效獎(jiǎng)罰。
二、全面預(yù)算在我國交通運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)用中存在的主要問題
(一)缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)作為全面預(yù)算的基礎(chǔ)
我國交通運(yùn)輸企業(yè)不能結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況制定一套系統(tǒng)化的、量體裁衣的從戰(zhàn)略維度切入的全面預(yù)算方案。導(dǎo)致大部分交通運(yùn)輸企業(yè)的全面預(yù)算沒有具體目標(biāo)的支撐，沒有圍繞一個(gè)具體戰(zhàn)略目標(biāo)而協(xié)調(diào)各部門的工作，預(yù)算僅僅是簡單的匯總上報(bào)數(shù)據(jù)。沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)作為企業(yè)基礎(chǔ)的預(yù)算，是沒有目標(biāo)的預(yù)算。企業(yè)沒有圍繞一個(gè)具體目標(biāo)而協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，預(yù)算所起的作用就大大降低了，預(yù)算只是變成了玩數(shù)據(jù)的游戲，難以提升企業(yè)的競爭能力和價(jià)值。
(二)缺乏預(yù)算編制的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)
我國交通運(yùn)輸企業(yè)預(yù)算編制不夠科學(xué)，大部分企業(yè)都是根據(jù)上年的預(yù)算執(zhí)行情況及相關(guān)政策制定本年的預(yù)算情況，預(yù)算編制缺乏科學(xué)的依據(jù)。導(dǎo)致實(shí)施過程中很難讓人心服口服。如果今年形勢好，可以超額完成任務(wù)，但卻對來年造成壓力。在成本控制上，也是按照上年的數(shù)據(jù)編制，這樣就會(huì)形成今年用不完明年費(fèi)用就會(huì)更少的思維。這樣各部門就不會(huì)主動(dòng)節(jié)約成本，長此以往，將會(huì)導(dǎo)致成本越來越大，企業(yè)資源浪費(fèi)。同時(shí)，預(yù)算編制不科學(xué)，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往與實(shí)際業(yè)務(wù)存在較大的偏差。但又為了保持預(yù)算的鋼性，不能隨意調(diào)整預(yù)算。為了預(yù)算的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員不得不運(yùn)用財(cái)務(wù)手段而提前或者推后列支費(fèi)用。
(三)缺乏有效的信息化系統(tǒng)的支撐
我國交通運(yùn)輸企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的有效程度很低，大多數(shù)企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，缺乏信息化系統(tǒng)的'支撐，既增加了巨大的工作量，又增加了數(shù)據(jù)的出錯(cuò)率。首先，企業(yè)往往以會(huì)計(jì)科目為出發(fā)的預(yù)算表格作為部門預(yù)算數(shù)據(jù)的科目匯總表格，公司缺少以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的預(yù)算編制表格，業(yè)務(wù)部門理解存在偏差。其次，即使公司制定了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的預(yù)算表格，都要靠財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，而且大多都是手工由財(cái)務(wù)部門匯總整理，財(cái)務(wù)部門對具體的業(yè)務(wù)不精通，不能對數(shù)據(jù)進(jìn)行很好的匯總審核。第三，企業(yè)各部門使用不同口徑的數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)人員要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力去收集和調(diào)整數(shù)據(jù)，而且都是手工匯總。總之，以上這些都增加了財(cái)務(wù)人員的工作量和出錯(cuò)率。
(四)缺乏行之有效的預(yù)算分析
我國交通運(yùn)輸企業(yè)全面預(yù)算分析都是表面上的分析，沒有跟業(yè)務(wù)部門結(jié)合，透過現(xiàn)象看到數(shù)據(jù)后面的本質(zhì)原因。預(yù)算分析都是財(cái)務(wù)部門的工作，而具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)部門沒有或者很少參與分析，導(dǎo)致分析不夠全面。預(yù)算分析僅僅停留在預(yù)算與實(shí)際數(shù)據(jù)的對比上，而沒有對數(shù)據(jù)背后的原因進(jìn)行深度分析，沒有及時(shí)對管理者發(fā)出預(yù)警信號(hào)，更沒有制定管理的改進(jìn)方案，或者雖然制定了改進(jìn)措施但缺乏跟蹤機(jī)制。這樣做出的預(yù)算起不到應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行層對預(yù)算失去信心。
(五)缺乏有效的考核激勵(lì)機(jī)制
一方面，我國交通運(yùn)輸企業(yè)大部分是國有企業(yè)，國有企業(yè)由于自身的產(chǎn)權(quán)機(jī)制和市場經(jīng)濟(jì)制度等決定了國有企業(yè)的一些弊端，企業(yè)員工以自身經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)則對預(yù)算人為夸大或者降低，進(jìn)而對預(yù)算執(zhí)行，后期考評的合理性，公正性造成很大的影響。另一方面，我國交通運(yùn)輸企業(yè)自身的預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制不完善不科學(xué)不合理。預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任沒有落實(shí)到個(gè)人，考核不達(dá)標(biāo)，被考核方都強(qiáng)調(diào)客觀因素，限制條件，相互推脫，回避自身原因等問題。這樣考核方很難對考核人員進(jìn)行處罰。然而考核一旦較為理想，很多人又會(huì)邀功請賞。這些都會(huì)導(dǎo)致考核方在執(zhí)行考核過程中達(dá)不到考核效果。長此以往，導(dǎo)致預(yù)算考核工作只是流于形式，將嚴(yán)重影響各部門執(zhí)行預(yù)算的積極性。
三、優(yōu)化交通企業(yè)全面預(yù)算的對策建議
(一)首先要擬定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)
戰(zhàn)略決定企業(yè)生存，戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部綜合能力和外部商業(yè)環(huán)境制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)發(fā)展和達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。首先，運(yùn)用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理分析工具（PEST模型、波特五力模型、SWOT分析模型），分析企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，明確企業(yè)未來的愿景和使命，制定企業(yè)3至5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施路線，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的定性和定量的描述。其次，企業(yè)各業(yè)務(wù)部門要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定本部門具體的部門目標(biāo)，明確本部門要做哪些事情去推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，設(shè)計(jì)每種業(yè)務(wù)的利潤模型，規(guī)劃部門資源配置。
(二)制定并發(fā)布預(yù)算編制依據(jù)
以戰(zhàn)略目標(biāo)為主線，運(yùn)用“平衡計(jì)分卡”對戰(zhàn)略進(jìn)行清晰的描述，設(shè)定目標(biāo)，配合相應(yīng)的人財(cái)物，確定行動(dòng)方案，據(jù)此制定預(yù)算編制依據(jù)。業(yè)務(wù)收支預(yù)算主要依據(jù)市場預(yù)測情況，根據(jù)企業(yè)歷史的數(shù)據(jù)，預(yù)算企業(yè)的定價(jià)策略，企業(yè)的營銷策略，企業(yè)的市場份額，行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，簽訂的合同，企業(yè)所處的行業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境及同行業(yè)的競爭，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的分析，通貨膨脹水平、物價(jià)水平等發(fā)布科學(xué)合理的收入成本編制依據(jù)。
(三)加快全面預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)
企業(yè)應(yīng)加快全面預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)，將稀缺的人力資源從低價(jià)值的編制匯總等手工活動(dòng)中解放出來。由于手工對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算數(shù)據(jù)的對比分析工作量較大，很多交通運(yùn)輸企業(yè)的預(yù)實(shí)對比分析只能用傳統(tǒng)的手工進(jìn)行，將時(shí)間精力主要發(fā)在統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上，而沒有發(fā)在更需要的預(yù)算分析和解決方案之中。加快全面預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)，改進(jìn)財(cái)務(wù)部的服務(wù)，效率，更好的將財(cái)務(wù)的功能從數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)核算轉(zhuǎn)變成財(cái)務(wù)管理控制，成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，財(cái)務(wù)部能為企業(yè)創(chuàng)造更多的企業(yè)價(jià)值。同時(shí)加快全面預(yù)算信息系統(tǒng)的建設(shè)，可以為企業(yè)決策提供更好的輔助信息系統(tǒng)的支持，提高企業(yè)信息化程度。
(四)重視預(yù)算分析并發(fā)出經(jīng)營預(yù)警
首先，要通過全面的管理分析報(bào)告去尋找偏差和解決方案，通過“管理預(yù)警”等可視化的工具，從業(yè)務(wù)維度分析影響企業(yè)發(fā)展和效能的驅(qū)動(dòng)因子。其次，分析預(yù)實(shí)偏差時(shí)，要做到追根溯源，找到差異的真正原因，對重要的費(fèi)用做《預(yù)實(shí)對比監(jiān)控表》，分析差異原因，其他部門根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的數(shù)據(jù)做經(jīng)營分析，預(yù)警分析，定位分析并在經(jīng)營會(huì)議上形成決議，各部門要在會(huì)后落實(shí)預(yù)警措施�？傊⒁徽左w系化的經(jīng)營分析和預(yù)警體系，幫助管理者發(fā)現(xiàn)問題，探究原因背后的原因，制定有效的解決方案，有效解決管理的決策。
(五)完善預(yù)算考核激勵(lì)機(jī)制
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成進(jìn)度制定相應(yīng)的考核制度，建立業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)，建立考核政策，建立獎(jiǎng)懲規(guī)則。根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的投入產(chǎn)出進(jìn)行獎(jiǎng)懲，考核一定要落實(shí)到個(gè)人。將戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效指標(biāo)與預(yù)算進(jìn)行掛鉤，并層層分解，從集團(tuán)的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，再分解到部門內(nèi)職能團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)，最后落實(shí)到個(gè)人的關(guān)鍵績效指標(biāo)上。并簽訂個(gè)人績效的管理任務(wù)書。個(gè)人績效能夠量化的盡量量化，不能量化的程序化，不能程序化的行為化。根據(jù)年度戰(zhàn)略目標(biāo)的完成程度，結(jié)合企業(yè)預(yù)算，落實(shí)績效考核激勵(lì)制度，按公司的績效考核方案對完成預(yù)算的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)給予物質(zhì)和精神的獎(jiǎng)勵(lì)。總之，全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)的核心，也是管理會(huì)計(jì)體系中最常用的方法。全面預(yù)算管理作為交通運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)活動(dòng)順利開展的重要條件，更是提升企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理水平和交通運(yùn)輸管理水平一項(xiàng)重要手段。在以后的發(fā)展中，更應(yīng)該提高對全面預(yù)算管理的重視，并根據(jù)我國交通經(jīng)濟(jì)環(huán)境現(xiàn)狀來制定有效的預(yù)算管理模式，從而為交通運(yùn)輸企業(yè)的發(fā)展提供良好的制度基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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