后勤社會化引導(dǎo)高校改革軟著陸
兩種模式對于那些長期抱怨高校生活清苦、平淡的年輕教員來說，他們的機會終于出現(xiàn)了，只要有能耐，誰都可以一展雄圖大略；而對于那些一直把高校當作穩(wěn)定、安全的避風港的人來說，以后的工作很可能意味著內(nèi)心將不斷經(jīng)受恐慌，他們有必要擔心，明天自己會不會也要下崗？從去年底到今年初，全國各大院校陸續(xù)引發(fā)連鎖性“地震”——真槍實彈的變革在這一地帶真的開始了。
按照有關(guān)紅頭文件的要求，此次高校改革是“以機關(guān)機構(gòu)改革為龍頭，以院系調(diào)整為基礎(chǔ)，以人事制度改革、特別是高層次人才隊伍建設(shè)為重點，以分配制度改革為杠桿，以后勤社會化改革為保障”，最終達到“轉(zhuǎn)換機制、增強活力”的目標。但是如同其他領(lǐng)域的變革一樣，理論與實踐往往難以完全吻合。
如上所述的系統(tǒng)性改革實際上是一項相當浩大的工程，對于像北大、清華這樣實力雄厚、又得到國家重點扶持的學校而言，徹頭徹尾、一步到位的改革也許并不困難，但對于大多數(shù)財力、物力和人力并不充裕的高校來說，這樣全面、徹底的改革就有一定難度了。據(jù)了解，目前地方院校中，大體上形成兩種基本的改革模式:“上海模式”和“西安模式”。前者是指上海的部分高校由于有當?shù)卣耐度搿⒅С�，其改革得以全面鋪開；而后者則選擇“后勤社會化”作為突破口先行，在此基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進其他方面的改革。這種模式更確切地說應(yīng)該是“陜師大模式”，在地方院校中，陜西師范大學較早開始真正意義上的后勤社會化改革，已經(jīng)形成一條較為清晰的思路，即建立學校與后勤事企分開、甲乙方關(guān)系明確的社會化服務(wù)保障體系，使后勤服務(wù)實現(xiàn)管理企業(yè)化、生產(chǎn)專業(yè)化、產(chǎn)品市場化，逐步成為獨立核算、自主經(jīng)營的經(jīng)濟實體。目前這種模式已引起越來越多的高校關(guān)注，西安本地以及四川、新疆、山東、遼寧等地的多家院校爭相借鑒、效仿，一時成風。
甲方乙方
按照陜西師范大學的做法，原來負擔學校后勤服務(wù)、管理、經(jīng)營的總務(wù)處被撤銷，從學校整體分離出去，組建成按照企業(yè)化模式運行的“后勤集團”，是為乙方;與之對等并立，負責監(jiān)督、協(xié)調(diào)后勤服務(wù)的機構(gòu)“后勤辦公室”則為甲方。甲方代表學校行使后勤管理職能，對后勤國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)、后勤工作規(guī)劃、服務(wù)質(zhì)量進行管理監(jiān)督；乙方實行相對獨立的人事、財務(wù)制度，組建生活服務(wù)中心、車輛服務(wù)中心、電訊服務(wù)中心、校園服務(wù)中心、學術(shù)活動中心、飲食服務(wù)中心、商貿(mào)中心、宿舍教室管理中心、電力供應(yīng)中心、水暖供應(yīng)中心、維修中心等獨立運作實體，為學校提供計價服務(wù)。
在以前，學校將后勤經(jīng)費撥付給總務(wù)處，指令其下設(shè)科室完成一定任務(wù)，有了如上所述的甲方、乙方關(guān)系之后，原來那種對人的管理轉(zhuǎn)換成了對崗位的管理，學校將后勤經(jīng)費撥給校內(nèi)各使用單位，身為“乙方”的后勤集團通過自己的服務(wù)計價向被服務(wù)單位收費，收費的價格由“甲方”后勤辦制定、報請校務(wù)會通過后執(zhí)行——甲方代表學校，負責后勤公費的管理和開支，以契約的形式對集團提供的公共性服務(wù)費用按照服務(wù)的內(nèi)容以及質(zhì)量予以付費結(jié)算。這樣一來，完全遵
[1] [2]