工程項目供應鏈成本管理研究的論文

　　【摘要】本文分析了工程項目供應鏈成本的構(gòu)成要素和主要管理模式，提出工程項目供應鏈成本管理既是提升建造效率的科學理念，又是工程項目獲得競爭優(yōu)勢的突破點，為工程項目供應鏈成本管理的理論研究提供了思路。

　　當前，建筑業(yè)工程項目成本管理的目標不再由利潤最大化這一短期性的直接動因決定，而是定位在更具廣度和深度的戰(zhàn)略層面上。在廣度上已從企業(yè)內(nèi)部的成本管理發(fā)展到供應鏈成本管理；深度上已從傳統(tǒng)的成本管理發(fā)展到精益成本管理，而建筑業(yè)傳統(tǒng)成本控制管理思想在新經(jīng)濟形勢下具有明顯的缺陷。因此，要想在激烈的競爭中立于不敗之地，建筑企業(yè)就必須在成本競爭的新思想中尋求突破，盡快解決我國建筑企業(yè)目前存在的成本管理問題。

　　一、問題的提出

　　低成本始終是衡量建筑企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢的一個重要標志。迄今為止，工程建筑行業(yè)仍然是項目管理研究與實踐的最重要的陣地，然而與其他行業(yè)相比，作為最早運用項目管理理論和方法進行生產(chǎn)管理的工程建筑行業(yè)卻顯得比較缺乏生產(chǎn)效率。英國的研究表明，20世紀90年代，英國的建筑行業(yè)如同20世紀60年代的汽車行業(yè)一樣效率低下，其利潤空間只有1％－2％。美國進行同樣的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有1／3的工程會失去其預算成本和時間目標，浪費行為突出，低生產(chǎn)效率造成大量成本和時間的浪費，必須對工程項目管理理念進行變革。

　　長期以來，我國工程項目管理的實施采用分業(yè)形式，即勘察院、設計院、施工企業(yè)和監(jiān)理公司等相互分立，很少有一個企業(yè)覆蓋項目整個工程生命周期的能力，導致企業(yè)規(guī)模過小，無力適應現(xiàn)代經(jīng)濟下市場激烈競爭的格局。建筑企業(yè)必須結(jié)合其產(chǎn)業(yè)分散、集成化程度低、生產(chǎn)效率低、建造成本高、生產(chǎn)周期長、市場過度競爭等特點，改革傳統(tǒng)的管理模式，壓縮管理層次，精簡中間鏈條，獲取集約管理、規(guī)模經(jīng)營的效果，形成信息“集中——協(xié)調(diào)——分解”機制，優(yōu)化配置，從根本上構(gòu)建提升建筑效率的管理理念和管理模式，解決我國建筑企業(yè)存在的成本管理問題。

　　建筑供應鏈是基于價值增值和客戶滿意的管理思想，從業(yè)主的有效需求出發(fā)，以總承包商為核心企業(yè)，對整個供應鏈中各參與組織與部門的物流、資金流、價值流與信息流、知識流進行全過程計劃、協(xié)調(diào)和控制，為達到最佳效果和項目參與方共贏的結(jié)果而采取的一種對工程項目所有參與方協(xié)同集成化的管理模式。因此，為提高工程項目核心競爭力，必須從戰(zhàn)略觀點出發(fā)，以工程項目為載體，基于項目信息共享，尋求建造工程項目全生命周期的企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴，最大程度地減少內(nèi)耗與浪費，最大化所有相關過程的凈增加值，提高組織的運作效率與效益。通過供應鏈中的價值增值活動，可以使企業(yè)清楚客戶的真正需求所在，實現(xiàn)供應鏈整體效率的最優(yōu)化和客戶價值需求最大化，取消不增加價值的活動過程，并使工程項目總成本最小。

　　二、工程項目供應鏈成本的構(gòu)成要素

　　供應鏈是為滿足客戶需要而對工程項目進行的一系列相互聯(lián)系的作業(yè)，并在各個供應鏈節(jié)點留存一定收益的過程。某節(jié)點企業(yè)成本、利潤及供應鏈總成本的衡等關系為：某節(jié)點企業(yè)成本＝上游企業(yè)進行作業(yè)所消耗的資源＋該節(jié)點留存的利潤，某節(jié)點企業(yè)利潤＝下一節(jié)點給付的定價－本節(jié)點給付上個節(jié)點的定價－本節(jié)點作業(yè)所消耗的資源成本，也就是說供應鏈成本不包括各節(jié)點企業(yè)期間費用的管理。供應鏈總成本由各節(jié)點企業(yè)的作業(yè)成本和節(jié)點間的留存利潤組成，實際上等于業(yè)主最終支付的工程總造價，其構(gòu)成見圖１。

　　總運營成本是指工程項目在科學運行中發(fā)生的各項支出，如構(gòu)建信息系統(tǒng)以及維護其順利運行的費用就形成了信息成本。供應鏈管理總成本一般由核心企業(yè)綜合體現(xiàn)，特別是物料采購管理和庫存管理，其成本在整個供應鏈總成本占有約三分之二的比重。值得關注的是，供應鏈隱性成本是不能忽視的，即雖不被現(xiàn)行會計反映的或被會計記賬方法所掩飾，但卻能引起供應鏈總成本上升的費用支出，如在供應鏈各個環(huán)節(jié)中普遍存在的伙伴關系選擇問題，如果放棄更有利的合作伙伴，而選擇的伙伴卻又不能給供應鏈帶來最大利益，就會產(chǎn)生選擇成本。如果在已形成的供應鏈中經(jīng)常改變伙伴關系，就會產(chǎn)生變化機會成本等系統(tǒng)的整合成本。

　　三、工程項目供應鏈成本管理的主要模式

　　國外的精益成本管理模式是以客戶滿意為前提，以精益管理為手段，以降低成本為途徑，以提高企業(yè)競爭力為目標，形成了包括對工程項目的勘探、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程的作業(yè)環(huán)節(jié)上的企業(yè)供應鏈成本管理理念。工程項目供應鏈總成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，這是因為，一方面，成本能真實地反映供應鏈活動的實態(tài)，一旦用成本去掌握供應鏈活動，供應鏈活動方法上的差別就會以成本差別的形式明顯地表現(xiàn)出來；另一方面，成本可以成為評價所有活動的共同尺度，用成本這個統(tǒng)一的尺度來評價各種活動，可以把性質(zhì)不同的活動放到同一場合進行比較，是有效管理供應鏈的一種新思路。

　　供應鏈成本管理按其目的和方法可分為供應鏈成本控制和供應鏈成本降低。依此思路，筆者引入供應鏈成本預算管理與供應鏈無形成本動因管理兩種新模式，如圖２。

　　總成本（total cost management，簡稱tcm）管理模式是適用于供應鏈成本管理的一種戰(zhàn)略性管理模式，它主要是通過技術、人力資源和管理策略的融合，提供一條削減成本的途徑�？偝杀竟芾斫档统杀疽浴叭�局性”為目標，要求不僅要局部性地降低成本，而且要全局性地降低成本。供應鏈各節(jié)點企業(yè)以系統(tǒng)理論和信息技術為基礎，運用作業(yè)成本管理的思想，對供應鏈的過程進行更新和重點控制。

　　供應鏈成本預算管理是保證工程項目業(yè)沿正確供應鏈總體目標方向運動的重要因素，有助于表達供應鏈活動中所追求的增值作業(yè)最大和非增值作業(yè)最小的管理思想。對供應鏈成本進行預算管理就應該讓預算的作用內(nèi)化到各個角色節(jié)點中，把每個節(jié)點企業(yè)內(nèi)化成一個綜合性的責任中心，削除節(jié)點企業(yè)之間的成本疊增，增加供應鏈成本流動過程中的可視性。

　　成本降低更加傾向于追求最小化支出這個直接目標，任何經(jīng)濟活動的產(chǎn)生都伴隨著不同程度的資源消耗，從而產(chǎn)生成本。傳統(tǒng)的降低途徑主要是通過增加規(guī)模效益和強化與供應商談判能力來降低項目成本。而在供應鏈中要降低成本，就必須將非效用性成本盡量壓縮，分析成本產(chǎn)生的原因并有目的地加強管理。傳統(tǒng)企業(yè)非常注重有形成本的降低，但供應鏈環(huán)境有別于單個企業(yè)環(huán)境，無形成本動因?qū)�供應鏈成本的影響遠大于有形成本動因的影響。以無形成本動因作為突破口，進行更為優(yōu)化的成本管理，減少非效用性動因的產(chǎn)生，不僅可以降低供應鏈成本中的潛在問題，而且更有利于降低供應鏈整體成本，發(fā)揮供應鏈整體成本優(yōu)勢。

　　無形成本動因包括結(jié)構(gòu)性無形成本動因和執(zhí)行性無形成本動因，結(jié)構(gòu)性無形成本動因分析就是分析各項成本驅(qū)動因素對供應鏈活動成本的直接影響和間接影響，即怎樣選擇并建立供應鏈中成本的“地位”問題；而執(zhí)行性無形成本動因分析，主要是協(xié)調(diào)整個供應鏈的聯(lián)系及增強節(jié)點企業(yè)對供應鏈條的向心力，對持續(xù)降低整條供應鏈成本有重要的作用。總成本管理模式注重考慮成本的“全動因性”，區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部工程建造成本控制中往往只考慮材料、人力和間接費用的實際情況，總成本管理模式除考慮上述成本項目外，還考慮整合程度、時間、資源以及與可持續(xù)經(jīng)營相關的因素�？偝杀竟芾硎且韵到y(tǒng)理論和信息技術為基礎，運用網(wǎng)絡計劃技術（pert）為供應鏈運作進行時間優(yōu)化、資源優(yōu)化進而達到成本優(yōu)化的目的。

　　總之，進行有效的供應鏈成本管理，不斷提高企業(yè)的核心競爭力，是工程項目企業(yè)在市場競爭中獲取先機，掌握主動，立于不敗之地的明智之舉。

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