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電力設(shè)計施工項目管理論文
1我國電力設(shè)計及施工項目管理的現(xiàn)狀和問題分析
1.1我國電力設(shè)計及施工項目管理的現(xiàn)狀
隨著我國加入WTO,給我國的電力施工項目管理帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。電力施工項目管理在長期的發(fā)展過程中形成了兩個主要的發(fā)展模式:建管合一、工程監(jiān)理與三方管理模式[3]。我國大多數(shù)的電力施工企業(yè)都是采用“建管合一”這種開發(fā)方式進行電力工程項目的開發(fā),項目投資人既是公司的股東,也負責(zé)項目的籌劃、建設(shè)和運行,自己的項目自己管理,形成“投資人、項目負責(zé)人、承包商”三位合一的開發(fā)模式,施工企業(yè)不僅要履行企業(yè)法人的責(zé)任和義務(wù),還要管理電力施工項目。工程監(jiān)理的出現(xiàn)使電力施工項目的管理擺脫施工企業(yè)的束縛,由監(jiān)理公司按照合同負責(zé)具體的施工事宜。
1.2我國電力設(shè)計及施工項目管理存在的問題分析
當前階段,我國在電力設(shè)計及施工管理中存在的主要問題就是傳統(tǒng)的管理模式,各個部門之間配合的不夠協(xié)調(diào),財務(wù)部、業(yè)務(wù)部、物資部之間相互獨立,沒有統(tǒng)一的管理,嚴重阻礙了管理效率和工作效率的提高。工程監(jiān)理雖然將施工項目的管理納入到統(tǒng)一的管理之下,但是由于監(jiān)理單位資質(zhì)不足等因素,往往導(dǎo)致管理效果達不到預(yù)期目的。
2電力設(shè)計及施工中的一般項目管理模式
2.1監(jiān)理管理模式
電力工程項目采用的監(jiān)理管理模式使工程管理更加規(guī)范化,監(jiān)理對受業(yè)主委托的項目工程執(zhí)行具體的管理事宜,包括工程項目的質(zhì)量、安全、進度和投資進行系統(tǒng)的管理。監(jiān)理模式通過不斷地自我發(fā)展,管理制度逐漸完善起來,在許多的電力工程項目管理中都取得了很好的效果。監(jiān)理管理模式是現(xiàn)代經(jīng)濟制度下電力工程項目的管理模式中應(yīng)用最廣泛的監(jiān)管模式,這也促使我國的監(jiān)理公司數(shù)量迅速增加。在監(jiān)理管理模式下的電力施工項目可以表述為的流程圖。
2.2業(yè)主自建模式
在監(jiān)理管理模式建立之前,電力項目的管理模式一般是以業(yè)主自建模式為主的,這是一種非常傳統(tǒng)的管理團體由業(yè)主自發(fā)組建起來的工程項目管理模式。業(yè)主自建模式就是業(yè)主全程對項目工程建設(shè)的各個方面進行直接的管理。這種管理模式由于項目管理機構(gòu)是由業(yè)主臨時組建的,項目工程管理人員沒有充足的知識儲備和豐富經(jīng)驗,再加上技能不熟練,很難對項目工程建設(shè)進行有效的管理,工程的建設(shè)成本也很難控制,造成了很多不必要的浪費,在一些大型的項目工程建設(shè)中還會出現(xiàn)項目管理失控的情況。在我國的電力工程項目管理實行監(jiān)理管理模式之后,業(yè)主自建模式一般只在項目工程的建設(shè)前期和輔助性的小工程以及附屬的臨時性工程建設(shè)中采用,業(yè)主自建模式已經(jīng)漸漸地被其他的管理模式所取代。
2.3工程總承包管理模式
工程總承包模式是當前國際上通行的一種項目管理模式,也是我國目前在建筑市場中積極提倡和推廣的一種管理模式,該模式一般是在房地產(chǎn)的開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)建筑的項目建設(shè)中使用。工程總承包模式相對于業(yè)主自建模式以及監(jiān)理模式,工程承包方在工程建設(shè)的過程中有更大的自由。工程總承包模式強調(diào)工程設(shè)計在整個建設(shè)項目中的主導(dǎo)地位,有利于電力工程項目整體建設(shè)方案的不斷優(yōu)化改進。與此同時,工程總承包模式可以有效的克服采購、施工和建設(shè)設(shè)計方面相互制約、相互脫節(jié)的矛盾,使工程項目的采購、設(shè)計和施工能夠合理的銜接,保證投資建設(shè)項目的效益。
2.4項目管理承包模式
項目管理承包模式是目前較為流行的一種管理模式,在歐美等地使用較為廣泛。該模式是指聘請專業(yè)的管理承包人員作為業(yè)主代表,對建設(shè)工程的項目定義、整體性規(guī)劃和工程招標等問題進行全程的管理。這種模式下,業(yè)主只對一些關(guān)鍵性的問題進行決策,大部分的項目工程管理工作都由項目承包方來做。項目承包方從項目建設(shè)初期便參與工作,從項目整體進行技術(shù)比較和設(shè)計優(yōu)化,能夠有效的減少工程項目成本和縮短施工周期,為業(yè)主帶來更多的利益。在項目管理承包模式中,由業(yè)主、承包方、施工方三方構(gòu)成一定的合作關(guān)系。一般是業(yè)主與承包方、施工方分別簽訂合同,但承包方和施工方之間無需簽訂合同,項目管理承包方只代表業(yè)主進行電力項目工程建設(shè)的監(jiān)督和管理。
2.5快速軌道管理模式
快速軌道管理模式是美國人在1968年創(chuàng)建,針對傳統(tǒng)管理模式研究發(fā)明的一種加快建設(shè)項目設(shè)計和施工進度的項目管理方式。這種管理模式一般由業(yè)主方委托專業(yè)的管理人員以邊設(shè)計邊施工的方式來對電力工程項目進行管理,對正在進行的項目建設(shè)工程直接進行指揮,并對設(shè)計方案產(chǎn)生影響,以此來達到設(shè)計和施工的同步。在施工時采取快速軌道模式,從工程的最初建設(shè)階段由業(yè)主聘請專業(yè)的管理人員參與到項目建設(shè)中,由專業(yè)的管理人員進行施工的設(shè)計,并且負責(zé)之后的項目建設(shè)施工管理。這種管理模式,能夠在最短的時間內(nèi)完成項目建設(shè)任務(wù),并保證電力工程建設(shè)項目的施工質(zhì)量、速度和運行成本。在快速軌道管理模式中,由管理方與各個承包方簽合同,但對于承包方的建設(shè)資格預(yù)審、建設(shè)工程招標和簽約等都必須對業(yè)主公開,且得到業(yè)主的認可才能生效,這種方式能夠有效的保證業(yè)主的切身利益。
3結(jié)語
現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展促使著工程管理模式的不斷改革,只有創(chuàng)新管理模式,才能適應(yīng)時代的發(fā)展。電力工程項目的管理工作是非常繁雜的,只有從工程建設(shè)的各個方面進行全程控制,并且加強對項目設(shè)計和施工的細節(jié)管理,做到物盡其用,才能真正達到項目管理的根本目的。面對當前的管理模式,工程管理人員需要與時俱進,根據(jù)當前社會的經(jīng)濟體制特點,結(jié)合自身的優(yōu)勢,積極的進行管理模式的改革,才能在競爭激烈的市場經(jīng)濟中更快更好的發(fā)展。
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