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專業(yè)化子集團成本管理監(jiān)控體系建設(shè)論文
成本管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，實施成本管理監(jiān)控是企業(yè)管理的重要手段。筆者所供職的中國兵器工業(yè)集團公司正在進行專業(yè)化子集團的橫向整合，經(jīng)過整合后專業(yè)化子集團行業(yè)地位就更加突出，這種跨地域的整合和產(chǎn)研結(jié)合增加了成本管理的難度，通過對專業(yè)化子集團生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)成本控制進行分析，論述了如何建立專業(yè)化子集團成本管理監(jiān)控體系。
一、實施成本管理監(jiān)控的目的和意義
在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)間的競爭主要體現(xiàn)在產(chǎn)品價格的競爭，而產(chǎn)品價格的競爭實質(zhì)是產(chǎn)品成本的較量。成本管理應(yīng)該是全員、全過程、全要素的管理監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系，集團化公司要實施這一監(jiān)控體系涉及的主要問題是成本管理的權(quán)限，只有把握好集權(quán)管理與分權(quán)控制的度才能使集團成本管理上下貫通。高度集權(quán)不利于改制單位積極性的發(fā)揮，過度的分權(quán)又不利于集團目標(biāo)成本實現(xiàn)，同時，也有礙于集團經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。要做到“控而不死，分而不亂”，應(yīng)注意以下幾點：一是正確處理集團整體發(fā)展與成本管理的關(guān)系，做到整體與部分相輔相成，互為支撐;二是做好集團經(jīng)濟決策和成本管理調(diào)控職能的統(tǒng)一;三是不斷優(yōu)化集團內(nèi)部資源的配置效果，使產(chǎn)品質(zhì)量成本與效益達到最佳化。
二、子集團成本管理監(jiān)控體系的確立
集團公司把產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)的成員單位組建為專業(yè)化子集團，這樣的橫向整合使內(nèi)部資源更加集中，消除了內(nèi)部競爭，增強了市場話語權(quán)。專業(yè)化的生產(chǎn)經(jīng)營將有利于提高資產(chǎn)使用效率，提升盈利能力。整合后的子集團主要優(yōu)勢在于細分的市場領(lǐng)域擁有經(jīng)營規(guī)模，具有雄厚的技術(shù)力量、綜合的經(jīng)濟實力、充足的人才資源和優(yōu)良的裝備。這些整體優(yōu)勢絕不能在微觀管理上弱化，更不能在成本管理約束上軟化，必須從整體利益出發(fā)，集中宏觀決策權(quán)利，強化企業(yè)成本管理監(jiān)控職能，實行適權(quán)控制、標(biāo)準成本、總量分配的經(jīng)營管理模式。
適權(quán)控制，是指合理劃分子集團與下屬單位的成本管轄范圍，實現(xiàn)集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合，明確職責(zé)，適權(quán)控制，考核到位，分配合理。
標(biāo)準成本，是指在理想的效率狀態(tài)下，確定的各項生產(chǎn)資源的消耗量或消耗定額，計算產(chǎn)品的標(biāo)準成本。產(chǎn)品的實際成本與標(biāo)準成本之間的差額作為考核單位的主要分配依據(jù)。
總量分配，是指子集團根據(jù)完成總量指標(biāo)的多少決定各單位分配工資總額。從而把職工工作量的考核具體量化。
以上三種方式可作為子集團成本管理網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控體系中的考核主體。
三、子集團公司成本管理監(jiān)控的重要環(huán)節(jié)
(一)以供應(yīng)商整合為基礎(chǔ)，做好采購環(huán)節(jié)監(jiān)控
子集團的成立屬于同一行業(yè)內(nèi)的整合，供應(yīng)商也基本相同，通過大宗物資集中采購，將采購權(quán)限集中，使分散的采購量集中起來，以此降低采購成本，實現(xiàn)從分散的采購向集中采購轉(zhuǎn)變。對供應(yīng)商進行整合，大宗物資集中采購以后，對主要材料供應(yīng)商進行篩選，淘汰部分供應(yīng)商，由經(jīng)銷商采購向直接廠商采購轉(zhuǎn)變，并與主要廠商建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而爭取優(yōu)惠的價格和付款政策。通過對整合前單位采購管理方式進行比較，找出各自的優(yōu)點和缺點，吸收雙方的長處，建立采購制度，將集中采購、招標(biāo)采購、貨比三家等方式詳細明確，確定各自的采購權(quán)限和流程，進行規(guī)范，便于進行監(jiān)控，使采購成本得到很好的控制。
(二)以研發(fā)設(shè)計資源整合為基礎(chǔ)，做好成本設(shè)計環(huán)節(jié)監(jiān)控
科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力已經(jīng)得到了無數(shù)次的證明，研究和開發(fā)活動成為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，產(chǎn)品的成本構(gòu)成主要是由設(shè)計階段來完成，成本的控制首先應(yīng)該從目標(biāo)成本控制來進行。專業(yè)化子集團具有雄厚的技術(shù)力量，產(chǎn)研結(jié)合的模式更應(yīng)發(fā)揮各自的優(yōu)勢，打破原有成員單位人事格局，對開發(fā)人員在集團層面進行整合，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢。成立專業(yè)化的新品研發(fā)小組，根據(jù)產(chǎn)品市場價格、銷售數(shù)量、功能、設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)與退出階段的“產(chǎn)品生命周期”，制定產(chǎn)品目標(biāo)成本。在產(chǎn)品研發(fā)階段運用專項獎勵考核制度，激勵研發(fā)人員樹立技術(shù)領(lǐng)先理念和目標(biāo)成本理念，以尋求使用達到目標(biāo)成本的最佳設(shè)計方案。產(chǎn)品設(shè)計完成投產(chǎn)后，把目標(biāo)成本和實際生產(chǎn)成本的差異，和產(chǎn)品改進、工藝創(chuàng)新節(jié)約成本作為對研發(fā)人員獎勵的重要依據(jù)，促進目標(biāo)成本控制和技術(shù)降低成本，逐步形成成本管理的重要環(huán)節(jié)。
(三)制造成本監(jiān)控環(huán)節(jié)
企業(yè)從投料到產(chǎn)品產(chǎn)出，在生產(chǎn)過程中所發(fā)生的各項資源的消耗，是產(chǎn)品成本控制的重要環(huán)節(jié)。做為生產(chǎn)單位或車間是成本管理的主要單元，真實、客觀、準確的反映出各項生產(chǎn)資源的消耗，計算出單位產(chǎn)品以及不合格品各項資源的消耗量和價值，與目標(biāo)成本對比分析，找出差距和問題所在，提出改進措施，使產(chǎn)品成本不斷降低。
(四)工程項目成本控制環(huán)節(jié)
控制工程項目成本是對固定資產(chǎn)折舊費用的事前控制，工程項目投資一般由子集團或國家投資，且投資金額較大，需經(jīng)上級部門審批工程預(yù)算報告后實施。在具體實施過程中，做好項目的事前論證和可行性分析，確保投資規(guī)模適度，并在實行過程中做好財務(wù)跟蹤監(jiān)控。
(五)資金成本管理監(jiān)控環(huán)節(jié)
子集團成立后，通過其內(nèi)部資金集中管理，減少對外籌資規(guī)模，內(nèi)部有償調(diào)劑使用，提高資金使用效率，減少財務(wù)費用。通過子集團內(nèi)部各項資產(chǎn)的統(tǒng)籌調(diào)配使用，提高資產(chǎn)使用效率，減少各項資產(chǎn)對資金的占用。重點加強對存貨和應(yīng)收賬款的占用，制定控制措施，加速兩項資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，使資金流的循環(huán)加速，減少資金總量需求。子集團通過預(yù)算手段，建立資金集中度、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、重點資產(chǎn)占用資金量等指標(biāo)對資金進行監(jiān)控，降低資金成本。
四、成本管理監(jiān)控體系運行的支撐條件
子集團的組建是前所未有的組織結(jié)構(gòu)整合，保證成本管理監(jiān)控體系有效運行對子集團正常生產(chǎn)經(jīng)營有非常重要的意義。
(一)思想觀念的轉(zhuǎn)變
子集團組建后，運行是否高效，能不能發(fā)揮子集團的優(yōu)勢，關(guān)鍵就看不同的企業(yè)理念、文化能否融合。因為企業(yè)重組后，理念和文化不能融合，內(nèi)部的矛盾就比較多，成本管理監(jiān)控體系運行就會阻力重重，很難發(fā)揮作用。這就需要思想觀念的轉(zhuǎn)變，學(xué)會接納不同的理念和文化。
(二)培養(yǎng)全體員工的成本意識
成本管理控制需要全體員工共同努力，培養(yǎng)員工的成本意識和主動參與降低成本管理活動的積極性，是成本管控活動的一項重要手段。這種意識的普遍建立需要強有力的制度約束、管理人員以身作則、子集團的大力倡導(dǎo)。
(三)專業(yè)子集團法人治理結(jié)構(gòu)的完善
子集團的建立打破了原來的利益格局，需要重新建立法人治理結(jié)構(gòu)，并明確各自的權(quán)利和責(zé)任，既相互制約又相互配合，以實現(xiàn)子集團科學(xué)有效的管理，統(tǒng)一目標(biāo)和思想。
(四)考核激勵機制的建立
成本管理是一個長期的管理活動，短期內(nèi)很難看到成效，需要不斷的堅持努力，持之以恒，建立考核激勵機制才能有效保障成本管理工作落到實處。定期對目標(biāo)成本完成情況進行考核，以督促各崗位加強成本管理，履行成本控制的責(zé)任，提高成本管理水平。
五、總結(jié)
企業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢的一個決定因素成本水平，對于集團成本管理來說，不僅要關(guān)注控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，更要關(guān)注開發(fā)環(huán)節(jié)目標(biāo)成本，采購環(huán)節(jié)的采購成本和倉儲成本，售后服務(wù)成本，還要關(guān)注各項資源的成本，尤其是資金成本等。通過成本預(yù)算和成本監(jiān)控，使子集團上下形成一個成本管理監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系，從而達到整體成本可控，實現(xiàn)成本效益最優(yōu)。
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