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提高績(jī)效管理的績(jī)效論文
不知從何時(shí)開始，建立有效的績(jī)效評(píng)估體系，已經(jīng)成為困擾我國(guó)管理者的一大難題�？�(jī)效評(píng)估也成了組織中又一種煩惱與痛苦的根源——評(píng)估者如此，被評(píng)估者也是如此。我們有一位電信業(yè)的客戶，員工超過(guò)2000人，每個(gè)季度末，都要照慣例把評(píng)估做一遍。一趟下來(lái)，每名部門經(jīng)理累計(jì)要花去2個(gè)星期的時(shí)間。除了時(shí)間的占用，認(rèn)真一些的經(jīng)理，還要準(zhǔn)備充足的體能與勇氣，來(lái)應(yīng)付令人焦頭爛額的爭(zhēng)吵和巨大的心理壓力。
如果說(shuō)評(píng)估之后，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效果然能夠提高，那么，付出這么多的時(shí)間和承受這么多的痛苦也是值得的。但根據(jù)我們的觀察，在很多情況下，一陣熱鬧和忙碌過(guò)后，一切又恢復(fù)原狀。無(wú)怪乎大張旗鼓建立起來(lái)的評(píng)估體系，很快就會(huì)背離原先良好的初衷，成為組織中的另一種形式主義。
不信我們可以到一家以評(píng)估制度細(xì)致而著稱的公司，暗中偵察一下一名員工的電腦或者文件夾。如果這名員工聰明而且講求效率，我們應(yīng)該能夠在某個(gè)地方找到上次評(píng)估時(shí)用的一些表格。在下次評(píng)估時(shí)，他一般會(huì)把表格上的日期改一改，然后交給他的直接經(jīng)理或者人力資源部。
上面的例子似乎有些極端，但是，在很多正在推行績(jī)效管理的中國(guó)企業(yè)中，類似現(xiàn)象難道不是司空見慣嗎？是大家不重視績(jī)效？肯定不是。我們還沒(méi)有碰到哪個(gè)人愿意呆在一家低績(jī)效的公司，大家都愿意自己的公司能夠站在高績(jī)效組織之列；大家也知道，組織的績(jī)效，取決于我們個(gè)人的績(jī)效。然而，為什么仍然有不少企業(yè)雖然想著要通過(guò)績(jī)效的評(píng)估，來(lái)培育一種進(jìn)取的企業(yè)文化、促成團(tuán)隊(duì)的協(xié)作、激發(fā)員工的潛能，以完成艱巨的戰(zhàn)略任務(wù)，可推行評(píng)估的結(jié)果卻總是不盡人意，甚至適得其反呢？
作為全球最大的專業(yè)人力資源咨詢公司之一，我們美世咨詢公司近年來(lái)在中國(guó)從事過(guò)很多有關(guān)績(jī)效管理的咨詢項(xiàng)目，雖然客戶的行業(yè)、規(guī)模、性質(zhì)各異，面臨的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)也不一樣，但我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在績(jī)效管理方面都存在一些共同的問(wèn)題和誤區(qū)。
將這些問(wèn)題和誤區(qū)揭示出來(lái)并加以分析，或許能夠啟發(fā)更多的企業(yè)更有效地利用績(jī)效評(píng)估這個(gè)工具，并管理好組織的績(jī)效。這里要明確的一點(diǎn)是，完善組織的績(jī)效管理體系，并不只是在改善一種重要的內(nèi)部流程。作為一種基本而關(guān)鍵的組織能力和組織文化的促成因子，績(jī)效管理在現(xiàn)階段還能夠成為你的一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就像有些企業(yè)在供應(yīng)鏈、研發(fā)或者服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)一樣。
越是難做好的事，越是不容易模仿，因而越有可能成為一種長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果你的績(jī)效管理能夠?qū)崿F(xiàn)你良好的初衷，發(fā)揮出它的積極作用，那么很有可能出現(xiàn)這樣一個(gè)有趣的對(duì)比；一方面，良好的績(jī)效管理在為你的業(yè)績(jī)和積極的企業(yè)文化做出貢獻(xiàn)；另一方面，形式主義的績(jī)效管理在幫你消耗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)間和精力。看看通用電氣（GE）的績(jī)效管理，我們應(yīng)該能夠感到確實(shí)存在這么一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且這種優(yōu)勢(shì)直接關(guān)聯(lián)著企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)果。
眾多關(guān)于績(jī)效管理的論述，都集中在誤區(qū)方面。這并不奇怪，因?yàn)榭?jī)效管理的誤區(qū)實(shí)在是不可勝數(shù)。用Google搜索一下“績(jī)效+誤區(qū)”，能夠發(fā)現(xiàn)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的網(wǎng)頁(yè)。什么指標(biāo)誤區(qū)、工具誤區(qū)、定量誤區(qū)……把這些誤區(qū)列成清單，恐怕要看上好幾個(gè)小時(shí)。
但是，如果我們透過(guò)誤區(qū)，再往下看一層，就會(huì)發(fā)現(xiàn)盡管誤區(qū)呈現(xiàn)出“千姿百態(tài)”的模樣，可產(chǎn)生誤區(qū)的根本原因其實(shí)屈指可數(shù)。就好像萬(wàn)花筒中的圖案雖然千變?nèi)f化，但產(chǎn)生這些圖案的彩色玻璃卻只有區(qū)區(qū)幾塊一樣。
我們的進(jìn)一步研究表明，數(shù)量眾多的績(jī)效管理誤區(qū)，實(shí)際上都來(lái)自少數(shù)幾個(gè)不正確的管理理念（這些理念，是管理者對(duì)管理——不僅僅限于績(jī)效管理的一般看法）。比如，習(xí)慣于“控制與命令”的管理者，在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，往往將績(jī)效目標(biāo)強(qiáng)制分?jǐn)偟较聦兕^上，從一開始就挫傷了員工完成任務(wù)的積極性，為后來(lái)的績(jī)效評(píng)估埋下隱患。更多的時(shí)候，這些錯(cuò)誤的理念交織在一起，為各種具體的誤區(qū)提供了豐富的構(gòu)件。
鑒于此，我們的文章將從這些根本性的原因入手，然后，回過(guò)頭來(lái)分析一些我們?cè)谧稍儗?shí)踐中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的誤區(qū)，并有針對(duì)性地提供一些避開誤區(qū)的建議。不過(guò)，在列舉這些錯(cuò)誤的管理理念之前，我們先要澄清一個(gè)概念界定上的誤區(qū)，那就是：績(jī)效管理不等于績(jī)效評(píng)估。
績(jī)效管理不等于績(jī)效評(píng)估
很多企業(yè)都會(huì)犯一個(gè)根本性的錯(cuò)誤，那就是把績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)估，再把績(jī)效評(píng)估等同于打分和獎(jiǎng)金分配手段。
在這些企業(yè)，一提到績(jī)效管理，上至高管下到一線員工，都習(xí)慣性地首先想到獎(jiǎng)金，以及決定這些獎(jiǎng)金的分?jǐn)?shù)和各種考評(píng)表，很少有人將其當(dāng)成一種持續(xù)不斷并且具有系統(tǒng)性的管理流程。由于績(jī)效評(píng)估直指薪酬的分配，自然成為一個(gè)高度敏感的話題。稍有不慎，即招來(lái)充滿怨憤的明爭(zhēng)暗斗。漸漸地，為了避免矛盾，獎(jiǎng)金分配開始走上一條平均主義路線，或者大家輪流拿獎(jiǎng)金。這樣，績(jī)效管理連作為一種獎(jiǎng)金分配方式都不再有效，更不用提發(fā)揮其他的效能了。
我們認(rèn)為，績(jī)效管理不單是績(jī)效評(píng)估，也不是分配獎(jiǎng)金的方法，更不是定期填寫表格�？�(jī)效管理要解決的問(wèn)題是“確定要達(dá)到的目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的方法”；它將企業(yè)的愿景、目標(biāo)及戰(zhàn)略分解到組織和個(gè)體，并通過(guò)績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)協(xié)助員工改善績(jī)效水平，并落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和計(jì)劃。這四個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣、相互推動(dòng)，形成一個(gè)持續(xù)不斷的閉環(huán)流程系統(tǒng)。
根據(jù)這個(gè)定義，績(jī)效評(píng)估只是這個(gè)體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)。二者的性質(zhì)、作用有著很大的不同。如果錯(cuò)將績(jī)效評(píng)估當(dāng)成績(jī)效管理，管理者就會(huì)犯片面性的錯(cuò)誤。我們知道，管理中的問(wèn)題，大多是系統(tǒng)性的問(wèn)題。沒(méi)有系統(tǒng)中其他因素的支持與配合，系統(tǒng)中的單個(gè)元素將無(wú)法獨(dú)立存在并發(fā)揮作用。這也正是很多績(jī)效評(píng)估難以持續(xù)下去，并最終以失敗收?qǐng)龅囊粋�(gè)重要原因。
績(jī)效管理的四個(gè)理念
前面說(shuō)到了績(jī)效管理誤區(qū)繁多，導(dǎo)致這些誤區(qū)的深層原因卻屈指可數(shù)。這為數(shù)不多的深層原因，說(shuō)到底，其實(shí)是管理者理念的錯(cuò)誤。我們根據(jù)咨詢實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)以下這些理念對(duì)績(jī)效管理至關(guān)重要。這些理念雖然不復(fù)雜，但是，績(jī)效管理要成功，大多數(shù)的活動(dòng)和決策，都必須以這些理念為出發(fā)點(diǎn)。否則，系統(tǒng)和流程再好，也只不過(guò)是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，無(wú)法真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。
調(diào)動(dòng)員工積極性，不要控制員工
員工不愿參與的績(jī)效管理體系，一定是失敗的體系。而只有當(dāng)員工把績(jī)效體系當(dāng)成了“自己的”體系，而不是“管理者”的體系時(shí)，員工才會(huì)自覺(jué)地加入到體系中來(lái)。但是，很多企業(yè)的績(jī)效管理，卻都是一個(gè)單向的自上而下的流程。流程的主體變成了考核者，而非被考核者的員工。從績(jī)效計(jì)劃，一直到績(jī)效激勵(lì)，員工始終處于一種被動(dòng)狀態(tài)，仿佛任人擺布的木偶，難怪員工要把績(jī)效管理視為“上面的事”。
我們認(rèn)為，績(jī)效管理不單是人力資源部門的工作，也不是管理者控制下屬的工具。它應(yīng)該是一個(gè)全員參與，并且自覺(jué)自愿參與的企業(yè)管理體系。如果你發(fā)覺(jué)下屬不認(rèn)同他的績(jī)效目標(biāo)，敷衍他的績(jī)效考核表格，那么十有八九，你的績(jī)效體系只是一種擺設(shè)。改正的方法？讓員工知道績(jī)效管理對(duì)他們的益處，并設(shè)法讓他們積極參與到績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程中，你或許能夠看到另外一幅景象。
重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具
重視使用何種管理工具，忽視由誰(shuí)來(lái)使用工具，是現(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中的一大弊端。其實(shí)，目前在企業(yè)中使用的各種績(jī)效管理工具，比如平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、360度反饋等，都是不錯(cuò)的工具。但是，要發(fā)揮工具的效用，還在于使用者能夠靈活而有效地運(yùn)用。正如《蒙娜麗莎》之所以偉大和經(jīng)典，不是因?yàn)轭伭虾凸P，而是因?yàn)檫\(yùn)用這些筆和顏料的是偉大的達(dá)芬奇一樣。
那么，績(jī)效的管理者需要具有什么素質(zhì)呢？可以試著回答這些問(wèn)題：他們能夠理解工具所包含的管理思想嗎？他們認(rèn)同這些管理思想嗎？他們有足夠的溝通能力讓其他人也理解和認(rèn)同這些思想嗎？他們?cè)敢鈨A聽和接受意見嗎？他們的執(zhí)行力如何？他們的應(yīng)變力又如何……
注重溝通和共識(shí)
在績(jī)效管理的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，“溝通和共識(shí)”都不可缺失，績(jī)效管理的大部分活動(dòng)，或許都是一種溝通過(guò)程。在計(jì)劃階段，不溝通無(wú)法保證員工認(rèn)同和理解要達(dá)到的目標(biāo)；在輔導(dǎo)階段，上下級(jí)之間要充分討論實(shí)際結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)之間的差距，為能力的發(fā)展指點(diǎn)迷津；在績(jī)效評(píng)估階段，不充分溝通，員工不會(huì)認(rèn)可管理者的評(píng)估結(jié)果；在激勵(lì)環(huán)節(jié)，也要通過(guò)溝通讓大家了解公司鼓勵(lì)的是哪些良好的行為和做法。
溝通可能是費(fèi)時(shí)間的事，但一旦達(dá)成共識(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)節(jié)省的時(shí)間將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你付出的時(shí)間，工作的氛圍也會(huì)因?yàn)樘拐\(chéng)的溝通而變得令人愉悅起來(lái)。
抱定持續(xù)改善的信念
任何復(fù)雜的流程都不是一次百米沖刺，持續(xù)改善是流程的生命力所在。我們看到的失敗的績(jī)效管理體系，歸納起來(lái)大致有兩種：一種是幾個(gè)周期下來(lái)，因?yàn)闆](méi)有達(dá)到預(yù)期結(jié)果而被徹底拋棄的體系，還有一種則是確立之后便永遠(yuǎn)不再改變，進(jìn)而成為一種形式主義的體系。
這兩種體系，其實(shí)都值得挽救。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，績(jī)效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的閉環(huán)。一方面，它不是一個(gè)一次性的項(xiàng)目，企業(yè)可以遵循績(jī)效管理的幾個(gè)步驟，永不停頓地把績(jī)效推動(dòng)到更高一層；另一方面，績(jī)效體系自身也應(yīng)該根據(jù)計(jì)劃、行動(dòng)、檢查和糾正這四個(gè)也是循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，不斷剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。
在實(shí)施中遇到困難時(shí)，除非萬(wàn)不得已，不要全盤否定已經(jīng)辛苦建立起來(lái)的體系，應(yīng)當(dāng)先試著去改善。因?yàn)槿绻阌眯碌捏w系取而代之，很可能你還會(huì)碰到更大的困難。
注重有效性，不要復(fù)雜化
常�？吹胶芏嗫�(jī)效管理的負(fù)責(zé)人，特別是人力資源主管，刻意把體系做得非常龐雜，希望用眾多的指標(biāo)和調(diào)查問(wèn)卷，來(lái)克服績(jī)效評(píng)估的主觀性，或者炫耀一下自己高深的專業(yè)知識(shí)。于是，管理工具越來(lái)越復(fù)雜，績(jī)效管理從絕對(duì)的主觀性走向了絕對(duì)的機(jī)械化。殊不知，這會(huì)占用組織的大量時(shí)間，并大大加重管理者和員工的負(fù)擔(dān)。
在設(shè)置流程和選用工具時(shí)，我們主張企業(yè)先要考慮流程和工具是否簡(jiǎn)單，以及是否真的能夠產(chǎn)生效果。一定不能把簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化。
績(jī)效管理中的誤區(qū)
上述幾個(gè)基本的原則可以說(shuō)是績(jī)效管理中的“道”。下面，我們根據(jù)多年的項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了目前中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理中常見的七個(gè)誤區(qū)，希望讓更多的企業(yè)管理者有所察覺(jué)。
以下幾個(gè)誤區(qū)中，責(zé)任人誤區(qū)和流程誤區(qū)常常貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程�？�(jī)效計(jì)劃誤區(qū)和績(jī)效指標(biāo)誤區(qū)出現(xiàn)在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)，反饋與輔導(dǎo)缺位誤區(qū)自然是在反饋與輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，強(qiáng)制分布和激勵(lì)誤區(qū)分別發(fā)生在績(jī)效評(píng)估和績(jī)效激勵(lì)環(huán)節(jié)。
責(zé)任人誤區(qū)
績(jī)效管理中一個(gè)基本的、不得不明確的問(wèn)題是：到底誰(shuí)來(lái)管理誰(shuí)的績(jī)效？誰(shuí)來(lái)評(píng)估誰(shuí)？由于績(jī)效管理關(guān)注的是企業(yè)中“人”的問(wèn)題，因此，常常被看做只是人力資源部的工作。在很多企業(yè)，人力資源部門成為了始終站在前臺(tái)的“主角”，而真正了解員工能力和態(tài)度的一線精力卻成了“配角”，他們只是配合人力資源部門完成打分等非實(shí)質(zhì)性的工作。
我們有一個(gè)金融界的客戶，其人力資源部門因?yàn)槌３：ε聦?duì)績(jī)效管理失去控制，從而在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)始終想要占據(jù)主導(dǎo)地位。他們認(rèn)為部門經(jīng)理在評(píng)估時(shí)會(huì)礙于情面，給每位員工打高分，于是在并不了解各業(yè)務(wù)部門具體運(yùn)營(yíng)情況的條件下，要求每位經(jīng)理在評(píng)估時(shí)，采用強(qiáng)制分布的標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)出20%優(yōu)秀，30%良好，40%合格，10%不合格。一位部門經(jīng)理不滿地說(shuō)：“這種評(píng)估做得沒(méi)勁，反正我們無(wú)權(quán)決定，什么都是人力資源部說(shuō)了算。”
在一家網(wǎng)絡(luò)公司，一位市場(chǎng)發(fā)展部經(jīng)理拿著考評(píng)表格抱怨：“我的評(píng)估指標(biāo)都是人力資源部制定的，10多個(gè)指標(biāo)中我直接承擔(dān)責(zé)任的指標(biāo)實(shí)際上只有兩三個(gè)，讓這些指標(biāo)和我們的工資獎(jiǎng)金掛鉤，我怎么向我們部門的員工解釋？”
不難看出，這兩家公司似乎都出現(xiàn)了人力資源部“一言堂”的局面，真正了解業(yè)務(wù)的一線經(jīng)理沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，自然沒(méi)有積極性管理和激勵(lì)員工。實(shí)際上，在績(jī)效管理模式下，人力資源部或者其他第三方人員都不可能替代員工的直接上司。績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)全員參與和調(diào)動(dòng)大家的積極性，其中的“全員”，當(dāng)然包括了作為關(guān)鍵責(zé)任人的員工的直接上司。人力資源部只是在這個(gè)過(guò)程中建立輔助平臺(tái)，收集匯總信息，應(yīng)該是支持和輔助（Facilitator）的角色，不應(yīng)越俎代庖。
流程誤區(qū)
技術(shù)的進(jìn)步促使企業(yè)管理中的許多體系都自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化。同樣，對(duì)于績(jī)效管理，人們也總是期待有誰(shuí)能夠發(fā)明一套一勞永逸的自動(dòng)化工具。一家消費(fèi)品公司和我們第一次接觸時(shí)，一位高管就曾問(wèn)道：“你們能否給我們開發(fā)一個(gè)軟件系統(tǒng)，讓我們實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的完全自動(dòng)化。到時(shí)候，只要把數(shù)據(jù)輸進(jìn)去，就能完成評(píng)估工作，不必像現(xiàn)在這樣費(fèi)時(shí)費(fèi)力。
正是因?yàn)槠谕孟到y(tǒng)來(lái)代替管理者完成績(jī)效管理工作，一些企業(yè)在設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，往往喜歡把流程和工具弄得非常復(fù)雜。
本文開頭提到的那家電信企業(yè)，其最初設(shè)計(jì)的流程過(guò)于復(fù)雜。不僅評(píng)估周期頻繁，而且每季度都要對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行修改。該公司技術(shù)中心經(jīng)理向我們抱怨說(shuō)：“我們的評(píng)估工作工程太浩大了。我們中心有300多名員工，平時(shí)工作就多，根本沒(méi)有時(shí)間與員工溝通。到了評(píng)估的截止時(shí)間，就只好敷衍著向人事部交作業(yè)了。時(shí)間一長(zhǎng)，員工也疲了，對(duì)評(píng)估完全喪失了興趣。”
事實(shí)證明，復(fù)雜的流程和工具不僅不能提高績(jī)效管理本身的績(jī)效，反而會(huì)讓管理人員和員工日漸厭煩。我們認(rèn)為，首先，要盡量選擇有效、簡(jiǎn)單和可操作的流程和工具；其次，不能指望用自動(dòng)化來(lái)取代誠(chéng)懇的溝通和討論。如果不通過(guò)溝通來(lái)獲得正確的信息，即使自動(dòng)化做得再好，得出的也將是錯(cuò)誤的結(jié)果。
績(jī)效計(jì)劃的誤區(qū)
在我們咨詢的許多案例中，發(fā)現(xiàn)管理者和員工普遍混淆了績(jī)效目標(biāo)、崗位職責(zé)、工作計(jì)劃的差別，這往往是溝通不充分造成的。
有些任職者在“績(jī)效目標(biāo)”欄中填寫的內(nèi)容和崗位職責(zé)沒(méi)什么差異，有些則將績(jī)效目標(biāo)寫成了階段性的工作計(jì)劃。比如，對(duì)一個(gè)會(huì)計(jì)來(lái)說(shuō)，“每月按時(shí)完成會(huì)計(jì)報(bào)表”應(yīng)該是一項(xiàng)基本的崗位職責(zé)，而“控制或降低成本”可能是一項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)。又如，對(duì)市場(chǎng)部經(jīng)理來(lái)說(shuō)，“年底以前把產(chǎn)品A的市場(chǎng)占有率提高5%”是一項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)，而“一季度完成某項(xiàng)促銷活動(dòng)”則是支持其目標(biāo)的工作計(jì)劃。由于混淆和重復(fù)，我們經(jīng)�？吹�，組織和個(gè)人制訂的績(jī)效計(jì)劃包含了太多的內(nèi)容，毫無(wú)重點(diǎn)。
如何清晰地界定績(jī)效目標(biāo)、崗位職責(zé)和工作計(jì)劃呢？我們認(rèn)為，績(jī)效目標(biāo)是指公司、部門、員工在績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)成的工作目標(biāo)和成果，崗位職責(zé)則是某個(gè)崗位的工作任務(wù)和活動(dòng)的概況，而工作計(jì)劃則是對(duì)某個(gè)階段具體工作內(nèi)容或流程的進(jìn)一步詳細(xì)定義。副欄“薪酬福利專員崗位說(shuō)明（部分）”便很好地說(shuō)明了崗位職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)、工作計(jì)劃三者的區(qū)別。
績(jī)效指標(biāo)誤區(qū)
在績(jī)效管理的各種誤區(qū)中，關(guān)鍵指標(biāo)誤區(qū)可以說(shuō)是最常見、危害最大的一個(gè)。陷入這個(gè)誤區(qū)的企業(yè)，通常會(huì)犯兩種錯(cuò)誤：一個(gè)常見的錯(cuò)誤是把績(jī)效管理機(jī)械化，認(rèn)為沒(méi)有任何人為因素的績(jī)效管理才是好的績(jī)效管理；另一個(gè)是績(jī)效指標(biāo)過(guò)細(xì)，失去重點(diǎn)。
犯第一種錯(cuò)誤的企業(yè)，往往什么都要量化，這類企業(yè)從主觀評(píng)價(jià)員工績(jī)效的這個(gè)極端，走向量化評(píng)價(jià)員工所有工作的另一個(gè)極端。一家有著數(shù)十年歷史的電器公司，對(duì)所有部門都制訂了一套長(zhǎng)達(dá)數(shù)頁(yè)的量化指標(biāo)，但是在我們對(duì)其經(jīng)理人進(jìn)行訪談時(shí)，沒(méi)有一位經(jīng)理可以清楚地記得其部門的評(píng)估指標(biāo)�？梢娭笜�(biāo)的制訂者忘記了有效和簡(jiǎn)單這一原則。
另一類企業(yè)之所以把指標(biāo)定得很細(xì)，是因?yàn)樵诳?jī)效計(jì)劃階段，管理者們沒(méi)有明確的評(píng)估重點(diǎn)，生怕“不評(píng)估工作便難以落實(shí)”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)眾多，指標(biāo)的權(quán)重細(xì)微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點(diǎn)。
一家地區(qū)性的電信公司，要求每位員工必須在公司每天的早會(huì)上發(fā)言，否則就要扣分，扣獎(jiǎng)金。同樣是這家公司，每個(gè)月對(duì)銷售經(jīng)理評(píng)估時(shí)，除了評(píng)估業(yè)務(wù)指標(biāo)、服務(wù)質(zhì)量，還要查看業(yè)務(wù)考試的分?jǐn)?shù)，考試內(nèi)容包括：營(yíng)銷理論、案例分析、業(yè)務(wù)知識(shí)、網(wǎng)絡(luò)知識(shí)等。這樣繁復(fù)的評(píng)估，有誰(shuí)愿意做？
管理是科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合，絕對(duì)量化而又合理的指標(biāo)體系是不存在的，單純的量化指標(biāo)往往難以囊括現(xiàn)實(shí)工作中的很多關(guān)鍵內(nèi)容。事實(shí)上，花大量時(shí)間和精力設(shè)計(jì)、衡量量化指標(biāo)不僅會(huì)浪費(fèi)管理資源，而且收效也甚小。
其實(shí)，對(duì)于KPI來(lái)說(shuō)，找到核心的、少數(shù)的、重要的、可衡量的指標(biāo)才是關(guān)鍵�？梢詤⒖糞MART原則來(lái)確定這些指標(biāo)，即要求指標(biāo)是具體的，可衡量的，可實(shí)現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時(shí)間限制的（Specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound）。
績(jī)效的衡量目標(biāo)需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。績(jī)效的衡量指標(biāo)有概括性的主管評(píng)判指標(biāo)（如客戶總體評(píng)價(jià)、媒體評(píng)價(jià)等），分級(jí)評(píng)判指標(biāo)（如分為ABCDE的滿意度等級(jí)），比率性指標(biāo)（如市場(chǎng)份額），具體數(shù)量指標(biāo)（如銷售額）等很多類型，不能一概而論。
反饋與輔導(dǎo)的缺位誤區(qū)
很多企業(yè)管理者抱怨，不進(jìn)行評(píng)估，員工就沒(méi)有壓力，任務(wù)就難以落實(shí)。于是，他們頻繁評(píng)估，卻忽視了對(duì)員工的日常反饋與輔導(dǎo)。
在一家大型國(guó)有企業(yè)，評(píng)估月月做，獎(jiǎng)金也是月月發(fā)，但是對(duì)員工的溝通卻沒(méi)有跟上。員工拿到獎(jiǎng)金后，并不知道為什么拿到這些獎(jiǎng)金，也不知道如何才能拿到更多的獎(jiǎng)金，更不知道會(huì)在何種情況下失去獎(jiǎng)金。久而久之，獎(jiǎng)金竟然成為每月的固定收入，失去了激勵(lì)的意義。評(píng)估本身應(yīng)該起到的作用并沒(méi)有起到。
其實(shí)，在績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)中，反饋與輔導(dǎo)是真正能夠幫助員工提升績(jī)效的環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)的作用和方法與績(jī)效評(píng)估的作用和方法完全不同。評(píng)估是階段性的，其對(duì)象是一段時(shí)間內(nèi)的工作結(jié)果，而輔導(dǎo)則存在于整個(gè)過(guò)程中。我們說(shuō)，績(jī)效管理是一個(gè)沒(méi)有盡頭的持續(xù)改善過(guò)程，其中的改善，在很大程度上是通過(guò)輔導(dǎo)而產(chǎn)生的效果。
日常反饋和輔導(dǎo)應(yīng)該堅(jiān)持做，另外，管理者還應(yīng)視員工的能力情況來(lái)調(diào)整反饋與輔導(dǎo)的頻率。能力弱的員工，或許要加大輔導(dǎo)的頻率；而能力強(qiáng)的員工，則可相應(yīng)減少頻率。在這個(gè)環(huán)節(jié)，特別應(yīng)該發(fā)揮溝通的作用，以獲得員工的承諾和績(jī)效的快速改進(jìn)。
績(jī)效評(píng)估的周期是另外一個(gè)需要考慮的問(wèn)題，和反饋與輔導(dǎo)的頻率不能混淆在一起。實(shí)際上，績(jī)效評(píng)估的周期應(yīng)該與公司的經(jīng)營(yíng)周期保持一致。我們來(lái)看看下面這個(gè)例子。
一家金融公司最初實(shí)行的是月度評(píng)估，但推行一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)再也無(wú)法推動(dòng)評(píng)估工作了。因?yàn)槠渫缎蓄悊T工從事的大都是為期半年以上的項(xiàng)目。同樣，其后臺(tái)支撐類人員的工作成果也不可能在短期內(nèi)顯現(xiàn)出來(lái)。因此，問(wèn)題產(chǎn)生的原因很明顯，這家公司應(yīng)該把評(píng)估周期拉長(zhǎng)。而對(duì)于項(xiàng)目的評(píng)估，可能要等項(xiàng)目結(jié)束后后再進(jìn)行。當(dāng)然，日常的輔導(dǎo)是不可缺少的。
強(qiáng)制分布誤區(qū)
強(qiáng)制分布在一些著名跨國(guó)公司，特別是通用電器的運(yùn)用被廣為宣傳后，成為眾多企業(yè)效仿的標(biāo)桿手段。國(guó)內(nèi)企業(yè)主要用它來(lái)確定獎(jiǎng)金的分配，以及確定需要淘汰哪些員工。公平地說(shuō)，強(qiáng)制分布這劑簡(jiǎn)單而有力的“猛藥”，對(duì)處于特定情況下的一些企業(yè)確實(shí)起到了一定的作用。然而，強(qiáng)制分布?jí)壅Q是否有良好的效果，還依賴于多個(gè)條件，企業(yè)也需要評(píng)估自己的文化是否適合使用強(qiáng)制分布。
首先，強(qiáng)制分布將競(jìng)爭(zhēng)引入了內(nèi)部，使企業(yè)在短期內(nèi)迅速形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)勢(shì)文化，這在鼓勵(lì)員工相互競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，也不可避免地使員工之間產(chǎn)生戒備心理，不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作。所以，強(qiáng)制分布比較適用于更強(qiáng)調(diào)員工獨(dú)立完成工作，而不是通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作完成工作的情況。
其次，企業(yè)首先要具備良好和透明的溝通環(huán)境才能順利實(shí)施強(qiáng)制分布。每位員工必須清楚公司的標(biāo)準(zhǔn)，而且這些標(biāo)準(zhǔn)是透明、可溝通并且公平的。
另外，強(qiáng)制分布更適用于工作內(nèi)容相似、且樣本量足夠大（比如20～30人）的群體，比如客戶服務(wù)中心的接線員、大規(guī)模的直銷隊(duì)伍、流水線工人。工作內(nèi)容要一樣，是因?yàn)橹挥型话殉咦硬拍軌虮容^公平地相互比較員工之間的績(jī)效；要求樣本量足夠大，是因?yàn)橹挥羞@樣，評(píng)估結(jié)果才可能呈現(xiàn)正態(tài)分布，適用強(qiáng)制分布才有一定的可行性。
我們?cè)趯?shí)際工作中看到過(guò)強(qiáng)制分布造成的許多尷尬后果。比如在一家電器公司的銷售部門，由于不分青紅皂白地采用強(qiáng)制分布，員工為了維護(hù)自己的相對(duì)排位，有意識(shí)地不再和同伴分享信息和經(jīng)驗(yàn)，甚至背后挖同伴的墻角。在末位淘汰的強(qiáng)大壓力下，每個(gè)員工都在想，只要有人比我差，我就安全了。這和企業(yè)希望激勵(lì)員工的本意恰恰背道而馳。
在一家國(guó)內(nèi)排名前20位的證券公司，強(qiáng)制分布被運(yùn)用得像過(guò)去的評(píng)先進(jìn)，即今天你拿D，明天他拿D，完全失去了績(jī)效管理的意義。
強(qiáng)制分布也有其簡(jiǎn)單便捷的好處。比如，可以用來(lái)把獎(jiǎng)金總額控制在預(yù)算之內(nèi)，可以用來(lái)防止不同部門間評(píng)估尺度松嚴(yán)不一等。但總的說(shuō)來(lái)，我們認(rèn)為應(yīng)該謹(jǐn)慎使用強(qiáng)制分布，只是在特定情況下才建議過(guò)渡性地采用這種強(qiáng)力的管理手段。
激勵(lì)誤區(qū)
創(chuàng)造透明的管理環(huán)境已得到廣泛的認(rèn)可。為了提高員工對(duì)企業(yè)的信任感，許多企業(yè)紛紛使用透明的管理方式�？稍谝恍┢髽I(yè)，這種透明卻被理解為讓員工彼此了解各自的績(jī)效以及相應(yīng)的薪酬、獎(jiǎng)金等。
在一家國(guó)有大型石化公司，其員工每個(gè)月的工資和獎(jiǎng)金情況全部貼在了公司財(cái)務(wù)部的墻上，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這是“廠務(wù)公開的要求”。還有，在一些公司內(nèi)，由于有意識(shí)或者無(wú)意識(shí)地采取了不恰當(dāng)?shù)耐该骰�，�?dǎo)致員工過(guò)分關(guān)注“別人拿多少錢？”“為什么他的獎(jiǎng)金比我的多？”等問(wèn)題，而不是關(guān)注如何提高自己的績(jī)效。管理者也因此背上了很多無(wú)形的壓力，不得不花費(fèi)大量時(shí)間和精力去“把一碗水端平”。
這樣的透明化，無(wú)疑是在溝通方面走向了極端。在績(jī)效管理中，溝通是很重要的，但是需要明確溝通的內(nèi)容、范圍和方法。在績(jī)效管理相對(duì)成熟的企業(yè)中，應(yīng)該讓員工了解績(jī)效管理的方法、步驟等游戲規(guī)則，并且只向員工溝通所屬團(tuán)隊(duì)的績(jī)效和其個(gè)人的績(jī)效，不要將游戲結(jié)果廣而告之，這樣也比較有利于他們把精力集中于如何提高自己的績(jī)效和能力上。
我們提倡溝通，但是如果溝通妨礙了提高績(jī)效這個(gè)大目的，我們應(yīng)該給它們加上一些限制。至于在透明和保密之間如何平衡，就需要管理者運(yùn)用自己的判斷和直覺(jué)來(lái)做出正確的選擇了。
眾多管理者把建立有效的績(jī)效管理體系列為工作中最大的難題，表明了績(jī)效管理確實(shí)是管理工作中的一項(xiàng)艱巨任務(wù)。我們相信，如果管理者能夠理解績(jī)效管理體系的真正目標(biāo)和思想實(shí)質(zhì)，能夠激發(fā)起大多數(shù)員工參與績(jī)效管理的熱情，能夠做到具體問(wèn)題具體分析，能夠持之以恒地進(jìn)行改善，那么，他們必定能夠避開陷阱，最終讓自己的企業(yè)躋身于高績(jī)效組織的行列。
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