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績(jī)效管理在網(wǎng)絡(luò)集成部的應(yīng)用論文
摘要：本文主要介紹了Y公司網(wǎng)絡(luò)集成部績(jī)效管理之路的歷程。從開始時(shí)的應(yīng)付了事，靠主觀臆斷進(jìn)行評(píng)判；到照虎畫貓，復(fù)制其它企業(yè)的方式進(jìn)行定量化考核；直到運(yùn)用崗位工作分析的方法，對(duì)崗位進(jìn)行深入分析，并對(duì)崗位優(yōu)化調(diào)整，確定適合部門崗位的績(jī)效考核。整個(gè)歷程用了近四年的時(shí)間，使得績(jī)效管理真正發(fā)揮效用。
關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；崗位工作分析
一、實(shí)施績(jī)效管理的起因
Y公司一家的IT技術(shù)企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)集成部是公司的技術(shù)實(shí)施部門，主要從事網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)建設(shè)服務(wù)。起初市場(chǎng)環(huán)境良好，利潤(rùn)豐厚，部門僅需考慮如何完成好任務(wù)。但隨著市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展，更多同類公司進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，導(dǎo)致利潤(rùn)明顯下降。公司要保持在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，必須開源節(jié)流。開源，公司拓展新的市場(chǎng)，公司從網(wǎng)絡(luò)集成業(yè)務(wù)開始，到智能樓宇、智能數(shù)字、智能交通形成四大板塊業(yè)務(wù)；節(jié)流，公司加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高員工的工作效率，控制運(yùn)營(yíng)成本。為加強(qiáng)內(nèi)部管理，2012年引入績(jī)效管理，績(jī)效管理是指為了達(dá)到公司的目標(biāo)，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人有利于目標(biāo)達(dá)成的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出的過程，它是一個(gè)完整的管理過程，是一個(gè)從目標(biāo)設(shè)定到目標(biāo)達(dá)成的整個(gè)過程管理。績(jī)效管理的核心是提高員工工作效率。從字面上意思來講，“績(jī)”就是成績(jī)、成果，是指?jìng)�(gè)人或團(tuán)隊(duì)達(dá)成的工作結(jié)果；“效”就是效率，是指?jìng)�(gè)人或團(tuán)體達(dá)成工作結(jié)果的過程中的效率問題。因此績(jī)效管理即要對(duì)工作結(jié)果、工作目標(biāo)的管理。
二、績(jī)效管理的歷程
經(jīng)過公司討論研究，確定采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）進(jìn)行管理。由人力資源部牽頭，各部門執(zhí)行。網(wǎng)絡(luò)集成部也不能幸免，部門績(jī)效管理歷程主要可以分為三個(gè)時(shí)期：初期、中期、發(fā)展期。
1。初期，2012至2013年初。此時(shí)整個(gè)部門成員未認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，有抵觸情緒。平時(shí)工作很忙，這種額外工作不但對(duì)工作沒有幫助，浪費(fèi)時(shí)間，反而影響工作效率。但公司有要求，沒有辦法必須做。崗位說明書、年度目標(biāo)確認(rèn)書、員工定崗定級(jí)等一系列的文件要求，在編制時(shí)敷衍了事�？�(jī)效管理僅僅成為紙面上空文，無任何實(shí)際意義。年底績(jī)效考評(píng)時(shí)，由于崗位說明書、年度目標(biāo)確認(rèn)書等內(nèi)容與實(shí)際工作大相徑庭，因此對(duì)員工考核評(píng)分僅僅成為主管的主觀臆斷，用直白話來講就是“湊分?jǐn)?shù)”。這湊出來的分?jǐn)?shù)作為員工績(jī)效考核得分，直接影響個(gè)人年終績(jī)效獎(jiǎng)金。那自然引起一些不公，一些矛盾。要找適當(dāng)編湊的理由來平息。最終效果不佳，也影響了團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
2。中期，2013年至2015年底。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張兼并了一些企業(yè)，部門規(guī)模從原有的20多人擴(kuò)張到近百人。原來每個(gè)員工的工作主管都可清楚了解，現(xiàn)在不可能，必須要改變現(xiàn)有的管理模式。同時(shí)在公司人力資源部的一年多的引導(dǎo)下，網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)部漸漸的對(duì)績(jī)效管理有了清晰的概念，因此結(jié)束了近一年的抵觸、混亂階段，開始了一個(gè)新的階段。雖然對(duì)績(jī)效管理的概念有了解，但是如何做，怎么樣做還需要摸索，這時(shí)想到了“取經(jīng)”。在人力資源部協(xié)助下，引入了與公司業(yè)務(wù)相類企業(yè)的績(jī)效管理模式。主要文件為崗位說明書和年度目標(biāo)確認(rèn)書。崗位說明書定義了兩個(gè)類型的崗位，一是項(xiàng)目管理崗位、二是技術(shù)崗位。兩個(gè)類型崗位分別定義工作內(nèi)容、職責(zé)范圍、匯報(bào)途徑以及崗位基本素質(zhì)要求，并且按照能力補(bǔ)填分別定義各崗位的初、中、高級(jí)。崗位說明書于本部門設(shè)置崗位基本一致。年度目標(biāo)確認(rèn)書是確認(rèn)每名員工的本年度的工作考核目標(biāo)，重點(diǎn)是考核方式基本全部借鑒了引入模式，這其中的重點(diǎn)是以工時(shí)作為工作成果和工作效率的重要依據(jù)。KPI要點(diǎn)是考核三部分：工作目標(biāo)（70%）、個(gè)人目標(biāo)（20%）、工作態(tài)度（10%）。工作目標(biāo)以員工工時(shí)完成度作為定量化指標(biāo)，工時(shí)飽和度達(dá)到85%即可滿分；個(gè)人目標(biāo)每人各不相同，以技術(shù)實(shí)現(xiàn)作為定量化指標(biāo)，如：考試認(rèn)證、論文、技術(shù)文獻(xiàn)讀書筆記等形式為個(gè)人專項(xiàng)定制；工作態(tài)度即為部門主管的主觀評(píng)分項(xiàng)。此模式在部門推行了兩年，達(dá)到了一定的成效，在此期間的實(shí)際操作過程中，管理團(tuán)隊(duì)也更加清晰的了解績(jī)效管理。也遇到一些問題和一些思考。管理團(tuán)隊(duì)在年終考核評(píng)分匯總后發(fā)現(xiàn)，約有兩成員工的實(shí)際得分和部門主管、同事、客戶的反饋不相匹配，最終只能對(duì)這部分員工得分進(jìn)行“技術(shù)處理”。造成此問題主要原因是制定的工作目標(biāo)以工時(shí)來衡量的合理性，目前的工時(shí)是以工作時(shí)間作為標(biāo)準(zhǔn)。工作時(shí)間反映工作效率嗎？比如寫一個(gè)方案或者處理一個(gè)故障，工作時(shí)間越長(zhǎng)越有效率嗎？答案一定是否定。那么怎么才算合理的呢？
3。發(fā)展期，2016年至今。經(jīng)歷初期的應(yīng)付了事，中期的拷貝不走樣，對(duì)績(jī)效管理有了更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。考慮到工作時(shí)間作為工作目標(biāo)考核的不合理，如何制訂執(zhí)行任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)呢？目前可行的方法是采用崗位工作分析的方法，分析現(xiàn)有工作崗位的工作情況，并匯總分析，并試圖找出解決問題的辦法。崗位工作分析是管理的基礎(chǔ)性工作，利用崗位工作分析的理論方法，找出主要問題，并加以優(yōu)化改進(jìn)。可因?yàn)榧夹g(shù)人員工作與生產(chǎn)工相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。但員工也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，否則員工的工作積極性很難得到維持和提高。為開發(fā)一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效工作分析，確認(rèn)每個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)，就成為確立這些崗位考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。部門組建了崗位工作分析小組，用了近三個(gè)月的時(shí)間對(duì)部門的兩類崗位進(jìn)行分析。分析主要采用訪談?dòng)涗洝⒑凸ぷ饔涗浄椒�，�?duì)約50個(gè)樣本工作行為進(jìn)行了分析。分析得出：項(xiàng)目經(jīng)理崗位大部分工作在于內(nèi)部、外部間的溝通協(xié)調(diào)，這部分工作很難以工作時(shí)間作為衡量依據(jù)，而技術(shù)崗位的工作其中80%的工作時(shí)間，用于簡(jiǎn)單重復(fù)性的勞動(dòng)（比如路途、安裝、簡(jiǎn)單排障等），而20%時(shí)間用于復(fù)雜技術(shù)型勞動(dòng)（比如復(fù)雜排障、設(shè)計(jì)方案、設(shè)備調(diào)試等）�；谝陨戏治鼋Y(jié)果，部門決定將崗位重新定義。部門技術(shù)崗位重新定義為技術(shù)支持崗位、一線服務(wù)崗位。崗位重新定義主要對(duì)原有技術(shù)類崗位進(jìn)行了拆分。提高技術(shù)支持人員的工作效率同時(shí)，也降低了一線服務(wù)人員的崗位要求�？傮w上可以有效的控制人員成本。崗位重新定義后，針對(duì)每個(gè)崗位的特點(diǎn)，重新明確了崗位說明書，和年度目標(biāo)確認(rèn)書。特別是年度目標(biāo)確認(rèn)中工作目標(biāo)（70%）考核進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整。項(xiàng)目經(jīng)理崗位：由于項(xiàng)目經(jīng)理工作很難用工時(shí)去評(píng)判效率，因此改用執(zhí)行項(xiàng)目金額和項(xiàng)目決算作為考核標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目金額占比70%（項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行項(xiàng)目與部門總體執(zhí)行項(xiàng)目比例進(jìn)行排名，名次最高滿分，依名次遞減2分），項(xiàng)目決算占比30%（項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)行項(xiàng)目成本控制、進(jìn)度控制、項(xiàng)目文檔質(zhì)量綜合評(píng)分取平均值）技術(shù)支持崗位：由于技術(shù)支持崗位工作大部分屬于負(fù)責(zé)技術(shù)工作，用工時(shí)很難衡量，改用技術(shù)積分方式作為考核依據(jù)，也可稱為計(jì)件制。即定義完成一項(xiàng)技術(shù)任務(wù)的積分（比如：一份設(shè)計(jì)方案3分，設(shè)備調(diào)試1分），采用技術(shù)支持崗位在年終時(shí)所得積分與全部門技術(shù)支持崗位積分總和占比排名，名次最高的滿分，依名次遞減3分。一線服務(wù)崗位的工作目標(biāo)：一線服務(wù)崗位的工作大部分屬于簡(jiǎn)單重復(fù)性工作，定義每項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)作為考核標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過調(diào)整后，績(jī)效管理的辦法與實(shí)際工作更為契合，能夠公平、準(zhǔn)確的判斷每個(gè)崗位的工作成果和效率。在16年底考核時(shí)，考核的結(jié)果90%的員工與部門主管、同事、客戶的反饋相吻合。達(dá)到預(yù)期效果，但也有優(yōu)化和提升的空間。
三、結(jié)語
Y公司網(wǎng)絡(luò)集成部的績(jī)效管理之路并不是一帆風(fēng)順的，從初期的應(yīng)付了事，和中期的照虎畫貓，直到發(fā)展期的本地優(yōu)化，一共用了四年的時(shí)間。如果沒有初期、中期的經(jīng)驗(yàn)積累也不可能有發(fā)展期預(yù)期效果；如果沒有公司的堅(jiān)持，也很可能中途夭折。因此績(jī)效管理并不是一簇而就的，是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，Y公司網(wǎng)絡(luò)集成部的績(jī)效管理之路并沒有走完，需要在發(fā)展中不斷完善，不斷優(yōu)化。
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