渠道創(chuàng)新與銷售管理

1、渠道創(chuàng)新作為一個過程，首先是為了適應(yīng)分銷市場變化而產(chǎn)生的營銷理念，即是以零售終端為服務(wù)核心；其次，體現(xiàn)這個理念的必須是可操作的商務(wù)流程，即是廠家與分銷商在共用的平臺上實現(xiàn)對零售商的支持；最后，保障這種商務(wù)流程持久有效發(fā)揮功用的除了管理工具的信息化就是營銷團(tuán)隊管理機制的相應(yīng)轉(zhuǎn)變。

2、傳統(tǒng)的營銷理念始終圍繞著產(chǎn)品的銷售實現(xiàn)，即如何把產(chǎn)品賣出去是最高目標(biāo)，而不是把分銷渠道作為一個產(chǎn)品來經(jīng)營。 在這樣的理念指導(dǎo)下，商務(wù)模式趨于兩極: 要么只對大戶(一級經(jīng)銷商)，要么自建終端。 前者的營銷商務(wù)僅限于物流配送和財務(wù)結(jié)算，后者則是廠家增設(shè)了職能部門。 而以零售終端為服務(wù)核心的分銷模式是趨于兩極的對接，縮短分銷通路，具體說就是廠家?guī)椭�一級�?jīng)銷商直接為零售商服務(wù)。

3、主流的傳統(tǒng)分銷管理把營銷團(tuán)隊的銷售量作為主要的績效目標(biāo)，而在中國大陸不成熟的市場經(jīng)濟(jì)營商環(huán)境里，短期的銷量實現(xiàn)可能是以破壞渠道游戲規(guī)則、損害廠家長遠(yuǎn)利益或分銷鏈中某一環(huán)節(jié)的商家的收益為代價。

二．新流程的管理模式

1、以零售終端為服務(wù)核心的營銷理念首先強調(diào)工作目標(biāo)是直接面對最終消費者的分銷末端，而不是傳統(tǒng)的一級經(jīng)銷商，更不是學(xué)院派認(rèn)為的最終消費者。因為產(chǎn)品創(chuàng)新投入大并且成功率極低（一般低于10%），多數(shù)廠家不具備研發(fā)能力，只能以模仿為主。產(chǎn)品的適銷對路與否，品質(zhì)是否符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，價格能否被市場接受等等本來就是進(jìn)入市場的基本條件。而對終端的服務(wù)實際上就是在經(jīng)營持久不衰的自有品牌和渠道這種特殊產(chǎn)品�？梢哉f營銷團(tuán)隊的產(chǎn)品就是渠道經(jīng)營（銷售服務(wù)），其消費者就是零售終端。新經(jīng)濟(jì)營銷管理的模式應(yīng)以此為出發(fā)點建立目標(biāo)管理的架構(gòu)和績效考核的評價體系以及激勵機制。 

2、首先，銷售人員對終端的服務(wù)主要是通過對分銷商的助銷來實現(xiàn)，所以渠道層次應(yīng)盡可能減少；其次，有效實施對分銷商的助銷除了廠家的推廣和促銷資源的投入，更重要的是有賴于銷售人員的培訓(xùn)能力、協(xié)調(diào)和溝通能力。尤其是培訓(xùn)能力，因為要讓分銷商認(rèn)同廠家的營銷理念和企業(yè)文化，要組織和引導(dǎo)分銷商的人力資源去實施對終端的服務(wù)，對SALES的要求就不僅僅是能夠摧城拔寨的銷售好手，更需要具備良好的職業(yè)風(fēng)范和溝通技巧。最后，對SALES的工作目標(biāo)就不僅僅是銷售量，更重要的是客戶（分銷商）和消費者（零售終端）的親和度和穩(wěn)定性。 

三．新流程的案例分析

1、國內(nèi)某啤酒廠在其主力市場的分銷網(wǎng)絡(luò)有30家一級批發(fā)商，200家二級批發(fā)商和10000家零售終端。 以前的管理和服務(wù)主要針對一級批發(fā)商，往往渠道的實效促銷到了二級批發(fā)商就走樣，不得不投放大量的人力物力直接到終端促銷。 如小禮品的投放，零售終端的價格折扣和返獎?wù)�策等�?nbsp;既增加了成本，又達(dá)不到預(yù)期效果。 而啤酒市場的激烈競爭越來越明顯的表現(xiàn)為終端的爭奪。 該啤酒廠的銷售公司在原來的一級批發(fā)商中根據(jù)輻射能力和范圍、經(jīng)銷能力和信譽挑選了5家作為分銷中心，成為廠家的緊密合作伙伴。 其收益主要靠返獎而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、銷售人員的培訓(xùn)以及電腦和通訊設(shè)施等。 其余的與原來200家二級批發(fā)商全部轉(zhuǎn)為準(zhǔn)一級批發(fā)商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發(fā)商的銷售服務(wù)和資源支持。 經(jīng)

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