麥肯錫專欄：通向市場新道路

共同尋找機(jī)會、依靠技術(shù)和自上而下的決策、按照角色招賢納士，有助于企業(yè)搶在競爭對手之前抓住新的機(jī)會。 

     當(dāng)今市場的發(fā)展日新月異，營銷人員要想把握住市場變化的脈搏并非易事。重新細(xì)分市場、打造強(qiáng)勁品牌、招聘營銷經(jīng)理團(tuán)隊等傳統(tǒng)策略仍然是必要的，但如果運用不及時，營銷人員會發(fā)現(xiàn)被競爭對手占了先，因為目前在許多成長迅猛的企業(yè)中，為了更好地捕獲商機(jī)，截然不同的公司組織架構(gòu)模式正應(yīng)運而生。我們可以把這類企業(yè)叫做“風(fēng)險營銷組織”（VMO），因為與風(fēng)險投資商一樣，他們很善于發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會，從而相應(yīng)地配置最好的資源，同時不斷減少虧損。

     這些組織相信，要不斷超越市場，不僅需要設(shè)計流動式的組織架構(gòu)，而且必須保證嚴(yán)格無誤的管理和決策流程。結(jié)果顯示，他們的收入增長速度平均起來相當(dāng)于同業(yè)競爭水平的1.5倍（見右圖表），不管是老牌企業(yè)還是新銳公司，都憑借著這一策略贏得了更多的市場商機(jī)。

夢之隊理念

     傳統(tǒng)的營銷人員在考慮營銷組織時（即不同的產(chǎn)品、渠道和客戶群），總是以特定的職能為中心，例如品牌管理、細(xì)分客戶群管理和市場調(diào)研。在這些按職能劃分的部門中，發(fā)揮關(guān)鍵作用的是經(jīng)理，他們產(chǎn)生創(chuàng)意并在市場付諸實施。

     但是，傳統(tǒng)的方式無法保持充分的流動性，以跟上市場演進(jìn)的步伐。市場發(fā)展的重點發(fā)生變化時，傳統(tǒng)營銷人員采取的往往是“打破了重來”的做法，既占用了最高管理層的寶貴時間、又?jǐn)_亂了一線的工作，而往往得不到所期望的結(jié)果。據(jù)調(diào)查，65%的被訪者認(rèn)為在大多數(shù)情況下，企業(yè)在重組過程中所經(jīng)歷的復(fù)雜而混亂的變革對于改善業(yè)績并無多大幫助。

    新型的營銷團(tuán)體則認(rèn)為，正式的結(jié)構(gòu)并不能在千變?nèi)f化的市場環(huán)境中驅(qū)動價值的提高。要想使組織結(jié)構(gòu)跟上市場變化的步伐，這些團(tuán)體不能依靠定期的重組，而是不斷的更新變化。風(fēng)險營銷組織（VMO）在核心產(chǎn)品、細(xì)分客戶群和銷售渠道方面都配有專門的經(jīng)理，但是經(jīng)理的人數(shù)、職責(zé)范圍以及匯報對象都是隨著外界機(jī)會的變化而不斷變化的。

    以Dell電腦為例，根據(jù)公司的激勵體制，營銷經(jīng)理如果能成功地發(fā)現(xiàn)并抓住眾多的市場商機(jī)，同時又能將開發(fā)出來的部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其他經(jīng)理，就能獲得獎勵。部門的分工越來越細(xì)，損益責(zé)任由越來越多的經(jīng)理分?jǐn)�，這種做法有利于鼓勵經(jīng)理們盡可能快地將客戶的需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)。

     First USA的信用卡部門也是一個在過去幾年中依靠新方法實現(xiàn)強(qiáng)勁增長的例子。這個部門內(nèi)部很少有固定刻板的上下級關(guān)系。設(shè)立新的職位可以高于也可以低于前任或者平級。新人工作伊始，一般都是被安置在共享資源庫，而這個資源庫也在不斷調(diào)整中。

     盡管First USA在被Bank One收購之后，一直存在著種種業(yè)績問題，但是其信用卡發(fā)行業(yè)務(wù)在過去的大幅增長主要還是歸功于風(fēng)險營銷組織（VMO）這一新的手段。在不影響日常工作的條件下，F(xiàn)irst USA隨著日常的業(yè)務(wù)流不斷對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。一旦發(fā)現(xiàn)值得開發(fā)的新機(jī)會，公司就立即決定需要哪些專業(yè)技能，繼而組建一支適當(dāng)?shù)摹皦糁�隊”�?nbsp;First USA還保留了一批具有專業(yè)技能、可隨時用于新的卡類業(yè)務(wù)的開發(fā)與推廣的經(jīng)理人隊伍，作為合格

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