物流管理促使ERP變革

(2004-8-5 9:41:05)

   當(dāng)上至政府下至企業(yè)都將ERP奉若神明，當(dāng)有關(guān)ERP的報(bào)道充斥各大媒體之時(shí)，對(duì)ERP的質(zhì)疑聲卻不斷響起……

    傳統(tǒng)ERP，困境重重

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    各大ERP廠商和企業(yè)不得不面對(duì)的一個(gè)事實(shí)是：“20年來我國企業(yè)在應(yīng)用MRP-II/ERP系統(tǒng)方面投資80億元人民幣，但是成功率不到10%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾�！辈粌H在我國ERP的實(shí)施難以見效，即便是在管理基礎(chǔ)相對(duì)較好的美國，因?yàn)閷?shí)施ERP而使自身走向困境的企業(yè)也不為鮮見，最為有名的兩個(gè)例子是：一是著名的DELL公司，在投入2億多美元耗時(shí)2年后，不得不疲憊不堪地宣布取消實(shí)施ERP系統(tǒng)；另一個(gè)更為可怕的例子是，一家年收入超過50億美元的美國藥品銷售龍頭企業(yè)-----�？怂�-梅亞公司，從1994年開始著手實(shí)施ERP系統(tǒng)，歷時(shí)兩年半后不僅沒有任何收效，反而使訂單處理能力下降到2.4%，最終僅以8000萬美元被收購。此外，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，70%以上的ERP沒有達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，ERP系統(tǒng)實(shí)際應(yīng)用成本超過預(yù)計(jì)成本178%，安裝時(shí)間超過預(yù)計(jì)時(shí)間的230%。

    ERP源于制造業(yè)，它貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造工藝、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)與控制和財(cái)務(wù)成本等制造性企業(yè)關(guān)注的各個(gè)管理環(huán)節(jié)，是將企業(yè)的不同環(huán)節(jié)之間的不同職能如計(jì)劃和日程安排、采購、生產(chǎn)、融資等的關(guān)鍵數(shù)據(jù)和溝通信息整合起來。但事實(shí)上許多企業(yè)沒有意識(shí)到，盲目相信并采用風(fēng)險(xiǎn)極大的ERP系統(tǒng)，結(jié)果得不償失。

    業(yè)務(wù)流程重組是ERP實(shí)施中經(jīng)常被提及的一個(gè)名詞，有些企業(yè)因業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)化了管理、提高了效率，但大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組都以失敗而告終。業(yè)務(wù)流程重組有如一劑中藥方劑，是平衡企業(yè)管理陰陽強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)的，不同企業(yè)應(yīng)辯證地施以不同組方，業(yè)務(wù)流程重組后的企業(yè)管理模式也應(yīng)各不相同。由于ERP支持的業(yè)務(wù)管理模式有相對(duì)固定性，使得許多企業(yè)以削足適履的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，以實(shí)施ERP系統(tǒng)，其結(jié)果可想而知。業(yè)務(wù)流程重組受阻和失敗，往往導(dǎo)致ERP實(shí)施無法進(jìn)行。

    ERP的實(shí)施是軟件系統(tǒng)、實(shí)施服務(wù)和企業(yè)自身互動(dòng)的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中任何一方細(xì)小的失誤都可能導(dǎo)致ERP系統(tǒng)無法運(yùn)轉(zhuǎn)。撇開ERP系統(tǒng)實(shí)施無法順利進(jìn)行這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不談，即便是在ERP系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)以后，以下幾點(diǎn)問題仍然不容回避。

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