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對建筑工程成本管理的思考成本管理論文
成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
1.工程項目成本管理的原則
建筑工程項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心,在對項目過程進(jìn)行成本控制時,必須遵循以下基本原則。
一是成本最低化原則。建筑工程項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進(jìn)降低項自成本，以達(dá)到可能實施最低的目標(biāo)成本的要求。二是全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。各部門、各單位應(yīng)防止成本控制人人有責(zé),人人不管,應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。三是動態(tài)控制原則。建筑工程項目是一次性的,成本控制應(yīng)強(qiáng)調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制。四是目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的既檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo),形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。
2.工程項目費用的預(yù)測與分析
在建筑工程項目開工之前，確定建筑工程項目成本是施工科學(xué)管理過程中必不可少的階段。開工之前必須作科學(xué)的分析論證，預(yù)測出完成建筑工程項目所需要的總成本額，以此作為進(jìn)行計劃成本控制與目標(biāo)考核的依據(jù)。
一是工、料、費用預(yù)測。首先分析工程項目采用的人工費單價，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包��；其次是材料費，因占建安費比重極大，應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握；最后是機(jī)械使用費，投標(biāo)施組中機(jī)械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費。二是施工方案引起費用變化的預(yù)測。工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所釆用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。三是成本失控的風(fēng)險預(yù)測。項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前分析，通�？梢詮囊韵聨追矫鎭磉M(jìn)行分析：對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等；對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等；對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面；對項目所在地的交通、能源、電力的分析；對氣候的分析。
3.預(yù)測出建筑工程項目所需總成本后，要對工程成本費用進(jìn)行詳細(xì)分析。
首先要做成本費用分析：匯總成本分析表，從費用構(gòu)成角度看整個項目預(yù)算收入和實際成本各項費用金額差異；關(guān)注虧損費用項，重點關(guān)注大額成本項目，逐一排查盈虧原因；對于大額虧損項做量價分析，比較預(yù)算用量和實際用量，找出虧損原因是預(yù)算較低還是實際消耗太高。
其次是項目完工后應(yīng)對項目成本執(zhí)行情況進(jìn)行分析，必須落實項目責(zé)任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個。應(yīng)遵循以下原則：項目工程總收入,應(yīng)以建設(shè)方簽認(rèn)的工程價款結(jié)算單為準(zhǔn)。各種材料,要求做到工完料清，沒有庫存。分包工程，按合同逐一清算,弄清各合同完成總價、巳付款、欠付款,對超合同付款必須查明原因,落實責(zé)任。欠付款要制訂還款計劃,原則上由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)清還。
4.如何實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。
一、釆取組織措施控制工程成本。(1)要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分；(2)要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
二、釆取技術(shù)措施控制工程成本，在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。
三、釆取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本，主要包括：（1）人工費控制，人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費；(2）材料費的控制，材料費一般占全部工程費的65%-75%,直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。一個方面是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度；其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。第二方面是對材料價格進(jìn)行控制：主要是由釆購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。(3）機(jī)械費的控制，盡理減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過全理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率。
四、加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率。在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
五、加強(qiáng)合同管理，控制工程成本。合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間攻的機(jī)會與守的措施。總之，成本預(yù)測為成本確立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性：不進(jìn)行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。
總之，建筑工程項目成本管理體現(xiàn)了項目管理的本質(zhì)特征，代表著項目管理的核心內(nèi)容，因此，建筑工程項目成本管理在項目績效評價中受到特別的重視。同時，建筑工程項目成本管理的水平和結(jié)果，也可使建筑施工企業(yè)從最基本的角度掌握工程項目施工管理的狀況及管理的實際水平。每一項建筑工程項目應(yīng)認(rèn)真地對成本費用進(jìn)行預(yù)測、計劃、核算和分析，做好建筑工程項目成本的管理與控制工作,才能提高經(jīng)濟(jì)效益。
劉揚(yáng)
項城市國土資源局
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