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石油企業(yè)成本控制長效機制的思路和動態(tài)管理的論文
摘要：本文先是從石油企業(yè)建立成本控制長效機制的目標及其經(jīng)濟性、前瞻性和全過程原則兩大方面分析了石油企業(yè)建立成本控制長效機制的思路，然后從石油企業(yè)成本預(yù)警控制。過程控制和反饋控制三個方面重點闡述了石油企業(yè)成本控制長效機制的動態(tài)管理。
關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 成本控制 長效機制 思路 動態(tài)管理
引言
通過對石油企業(yè)的生產(chǎn)特點以及成本控制行為短期化現(xiàn)象的研究發(fā)現(xiàn)，必須構(gòu)筑包括經(jīng)營體制、投入產(chǎn)出決策機制、預(yù)算模式以及成本監(jiān)控及考核等在內(nèi)的長效體系，以實現(xiàn)油田持續(xù)有效發(fā)展。
1.石油企業(yè)建立成本控制長效機制的思路
成本控制長效機制旨在基于企業(yè)持續(xù)性發(fā)展，著眼于發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本之間持續(xù)動態(tài)的平衡，在企業(yè)持續(xù)經(jīng)營中能夠長期發(fā)揮作用，并且具有內(nèi)在自我成本管理完善功能的風(fēng)險管理運行機制。
1.1石油企業(yè)建立成本控制長效機制的目標
企業(yè)戰(zhàn)略是在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面對激烈競爭、嚴峻挑戰(zhàn)的形勢下所做出的謀略和計策，是企業(yè)為了長遠生存和發(fā)展所做出的謀劃，是一系列戰(zhàn)略性決策的成果。
企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是成本的競爭。在日趨激烈的市場競爭中，以最低的成本換取最大的效益是提升企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在需求。石油企業(yè)實施低成本戰(zhàn)略及可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略不是應(yīng)付短期內(nèi)成本過高的權(quán)宜之計，而是全面提升石油企業(yè)經(jīng)營管理水平，達到資源配置、投資結(jié)構(gòu)合理，成本有效控制和提高石油企業(yè)經(jīng)濟效益的目的，實現(xiàn)石油企業(yè)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性工作，因此，石油企業(yè)必須確立可持續(xù)發(fā)展目標，建立成本控制長效機制，保持成本優(yōu)勢，以提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略。
1.2石油企業(yè)建立成本控制長效機制的原則
(1)經(jīng)濟性原則
經(jīng)濟性原則主要包括以下內(nèi)容：宏觀經(jīng)濟效益分析與微觀經(jīng)濟效益分析相結(jié)合，以宏觀經(jīng)濟效益為主；目前經(jīng)濟效益分析與長遠經(jīng)濟效益分析相結(jié)合，以長遠經(jīng)濟效益為主；直接經(jīng)濟效益分析與間接經(jīng)濟效益分析相結(jié)合，以綜合經(jīng)濟效益為主；動態(tài)分析與靜態(tài)分析相結(jié)合，以動態(tài)分析為主。
(2)前瞻性原則
著眼于國際市場競爭，從油田實際出發(fā)，綜合分析油田每個區(qū)塊的產(chǎn)量、技術(shù)水平、成本等因素，弄清成本控制的底線是多少。在什么樣的產(chǎn)量規(guī)模和油價下，可以保持有效益的生產(chǎn)。成本控制在什么程度，可以維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，成本上升到什么程度是可以承受的，上升到什么程度是需要報警等等，從而建立起成本預(yù)警機制。
(3)全過程原則
石油企業(yè)生產(chǎn)是一個連續(xù)的作業(yè)過程，因此，石油企業(yè)成本控制工作也應(yīng)是一連續(xù)的全過程系統(tǒng)控制。因此，成本控制必須著眼于油田勘探、開發(fā)的整個系統(tǒng)，全方位管理，全方位控制成本，下大氣力狠抓落實，堅決堵塞成本管理上的漏洞。把成本管理滲透到生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)，使之走上規(guī)范化管理的軌道。
2.石油企業(yè)成本控制長效機制的動態(tài)管理
“動態(tài)”指事物的運動狀態(tài)，
“動態(tài)管理”是指按照“事前、事中、事后”的控制原則建立的，從投資和成本的投入決策到預(yù)算編制與執(zhí)行，再到具體實施階段的監(jiān)測預(yù)警。最后進行綜合效益評價的管理體系。對于石油企業(yè)成本控制而言，科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營決策和編制全面預(yù)算是重要的前饋性措施，還需要有完善的監(jiān)督控制機制才能保證其得到良好地貫徹和執(zhí)行，而成本動態(tài)監(jiān)控機制綜合了各種直接的成本控制措施成為石油企業(yè)成本管理的實質(zhì)性內(nèi)容。
2.1石油企業(yè)成本預(yù)警控制
石油企業(yè)成本預(yù)警系統(tǒng)是通過系統(tǒng)全面地采集反映油田成本發(fā)生狀況的敏感性指標數(shù)據(jù)，應(yīng)用一定的預(yù)警方法，對成本發(fā)生狀況的優(yōu)劣進行現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢評判，并以一定的結(jié)果顯示手段，及時地發(fā)出油田成本發(fā)生狀況的預(yù)警信息。預(yù)警控制，就是能夠預(yù)先發(fā)出警告信號的控制方式。預(yù)警控制是一種具有前瞻性的預(yù)算監(jiān)控措施，可以形象地將它比喻為成本預(yù)算的“天氣預(yù)報”。預(yù)警控制有助于石油企業(yè)提前在成本超標之前采取相應(yīng)的措施，防范經(jīng)營環(huán)境對成本造成的不利影響，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，減少企業(yè)的經(jīng)營決策失誤，從而最大限度地降低成本。石油企業(yè)成本預(yù)警控制主要包括預(yù)警指標的選取、預(yù)警指標體系的構(gòu)建、預(yù)警指標標準值和預(yù)警區(qū)間的確定，以及綜合預(yù)警控制模型的建立等內(nèi)容。
預(yù)警指標是預(yù)警系統(tǒng)獲取油田成本運行狀態(tài)信息的來源渠道；標準值的作用是將油田成本運行狀態(tài)各方面特征化為具有可比性，并易于進行統(tǒng)計處理的數(shù)量測度；預(yù)警區(qū)間是一組確定輸出的預(yù)警信號的“檢查值”(臨界值)；預(yù)警信號的作用是直觀顯示預(yù)警結(jié)果。從本質(zhì)上說，石油企業(yè)的成本預(yù)警系統(tǒng)是基于成本動因分析理論和作業(yè)成本法設(shè)計提出的，其預(yù)警的基本依據(jù)就是油田的資金支出與油氣資產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)業(yè)務(wù)量之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。
在充分借鑒國內(nèi)外石油企業(yè)大量實踐的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了以油井單位提液電費、單井平均維護作業(yè)費等成本類為主，以日開井?dāng)?shù)、日注水量等日常生產(chǎn)業(yè)務(wù)實物量指標為輔的油田成本預(yù)警指標體系。
2.2石油企業(yè)成本過程控制
所謂成本過程控制，是指在成本執(zhí)行過程中，采取有效的手段和措施，監(jiān)督和控制成本的執(zhí)行。對于石油企業(yè)成本控制而言，就是對影響石油企業(yè)成本發(fā)生的各種因素加強管理，將各種實物工作及費用支出嚴格控制在成本預(yù)算范圍內(nèi)，做到及時揭示和反饋，全力消除無效或不增值作業(yè)，防止成本浪費和盲目投資。
成本過程控制是在分系統(tǒng)控制、技術(shù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合、重點控制等三個原則指導(dǎo)下進行的。成本分系統(tǒng)控制是通過建立采油、注水、集輸?shù)瘸杀具^程控制中心，分別采取有效的手段和措施來監(jiān)督、控制成本的執(zhí)行。成本控制中將技術(shù)控制與財務(wù)控制相結(jié)合，即在進行成本的過程控制時必須打破以往那種只注重財務(wù)成本指標，而忽視生產(chǎn)業(yè)務(wù)指標的舊局面，將財務(wù)控制與技術(shù)控制相結(jié)合，強化采油、注水等生產(chǎn)業(yè)務(wù)部門在石油企業(yè)成本控制中的作用；重點控制主要是指對那些在成本構(gòu)成中所占比例較大、控制難度較大、對整體效益產(chǎn)生重大影響的項目進行控制，例如電費、井下作業(yè)費、材料費等。
2.3石油企業(yè)成本反饋控制
反饋控制是最主要的事后控制方式，它是將實際的運行結(jié)果與預(yù)期的標準進行比較，發(fā)現(xiàn)偏差，并采取行動來糾正偏差的控制方式。石油企業(yè)成本的反饋控制就是將企業(yè)成本預(yù)算的執(zhí)行情況按旬、月或季進行匯總和分析，從中發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的差異，并進行原因分析，針對產(chǎn)生差異的原因?qū)︻A(yù)算進行調(diào)整或?qū)ω?zé)任中心的行為進行修正。
預(yù)算信息反饋的核心內(nèi)容即預(yù)算責(zé)任指標的履行情況，包括其預(yù)算額、實際額、差異額及差異的原因分析。因此在預(yù)算信息反饋環(huán)節(jié)，離不開差異計算分析這種基本方法，它同時也是控制和評價職能部門發(fā)揮作用的最重要的基本方法。所謂差異計算與分析，即通過比較實際與預(yù)算(目標)來確定其差異額及產(chǎn)生差異的原因。石油企業(yè)成本預(yù)算差異產(chǎn)生的原因主要有兩個方面的原因：一是由于企業(yè)外部環(huán)境等客觀原因變化造成的預(yù)算執(zhí)行差異，該預(yù)算執(zhí)行差異與企業(yè)成本預(yù)算的各責(zé)任中心的主觀努力程度無關(guān)，屬于責(zé)任中心不可控的部分，可以通過預(yù)算的調(diào)整來消除這部分差異；二是由于各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的主觀努力程度及實際生產(chǎn)經(jīng)營活動效果的變動造成的預(yù)算執(zhí)行差異，這部分預(yù)算執(zhí)行差異與各責(zé)任中心的主觀努力程度及實際生產(chǎn)經(jīng)營活動密切相關(guān)，屬于責(zé)任中心可控的部分，應(yīng)當(dāng)由責(zé)任中心來承擔(dān)預(yù)算差異責(zé)任，石油企業(yè)可以通過懲罰等措施來促使責(zé)任中心修正行為。加強預(yù)算執(zhí)行管理，從而消除預(yù)算執(zhí)行差異。
3.結(jié)語
托夫勒說：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中穿行，最后很有可能迷失方向�！币虼�，石油企業(yè)應(yīng)以戰(zhàn)略成本管理思想指導(dǎo)成本控制的長效機制工作，并實施動態(tài)管理，借以促進企業(yè)成本控制長效機制文化的培育。
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