成本控制與價值鏈的論文

　　20世紀90年代以來，企業(yè)所面臨的經(jīng)營環(huán)境和管理模式發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)的競爭范圍從單一企業(yè)擴大到價值鏈，競爭的內(nèi)容從價格轉變?yōu)閮r值。企業(yè)的任務不僅是生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，也是創(chuàng)造和傳遞價值。從而引起企業(yè)管理和會計理論的變化。過去許多公司利用縱向一體化來管理產(chǎn)品價值鏈上的成本以取得競爭優(yōu)勢。隨著信息技術發(fā)展，公司已經(jīng)從單純核算自身的經(jīng)營成本轉向核算整個價值鏈的成本，開始發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略成本。

　　哈佛大學商學院教授邁克爾波特1985首先提出價值鏈（valuechain）概念。價值鏈是研究在深入行業(yè)價值鏈結構的基礎上，對其影響的方面和影響程度進行深入的考察，以求得最佳價值鏈結構。價值鏈會計是在整個價值鏈的結構中進行創(chuàng)建與重建價值鏈后，實現(xiàn)整個價值鏈的低成本或達到差異化的競爭優(yōu)勢。價值鏈會計就是要發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略成本。

　　一、基于價值鏈管理理念的成本管理思想

　　價值鏈會計最初指每一個企業(yè)都是在設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。之后，價值鏈被擴展成一個范圍更大、更為系統(tǒng)，通過鏈中不同企業(yè)的設計、制造、組裝、分銷和零售的過程。后來，價值鏈的概念更加注重核心企業(yè)與其網(wǎng)鏈關系，如核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系。價值鏈成為一個網(wǎng)鏈的概念�，F(xiàn)在，價值鏈的概念更加注意信息的獲得對于企業(yè)控制價值鏈核心資源的重要性，通過互聯(lián)網(wǎng)而形成的電子神經(jīng)系統(tǒng)。

　　價值鏈成本管理將改變?nèi)藗儗Τ杀竟芾淼木窒扌缘恼J識，成本管理不僅體現(xiàn)在節(jié)約成本上，還要為創(chuàng)造新的價值做準備，并幫助實施一系列的成本管理行為和決策。當我們把成本管理擴展到整個價值鏈上，當會計管理的工作范圍從企業(yè)內(nèi)部擴大到包含所有戰(zhàn)略伙伴的整個價值鏈的時候，企業(yè)就能通過對信息的掌握與分析來重構價值鏈，從而及時調整戰(zhàn)略實現(xiàn)贏利。價值鏈成本管理顯示了會計在管理中的重要作用。

　　二價值鏈成本管理的創(chuàng)新性

　　價值鏈成本管理針對價值鏈的價值運動，而非傳統(tǒng)成本管理針對單個企業(yè)的價值運動。會計的核算與管理從微觀提升到中觀、甚至宏觀角度。隨著價值鏈管理的深入，跟蹤、預測并評價資金流將使會計工作更復雜。如果將價值鏈看作是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產(chǎn)開始，直至原料通過不同過程售予顧客，那么其中的所有增值活動都可作為價值鏈的組成部分，也就成為成本管理的對象。

　　盡管降低成本對企業(yè)很重要，但事實上在企業(yè)采用不同的競爭戰(zhàn)略情況下，你的成本不僅取決于你，還有你的上家和下家，所以成本節(jié)約和控制已經(jīng)不是企業(yè)內(nèi)部所能解決的問題了。與此同時，對于企業(yè)的競爭對手也應必須通過分析自己與競爭對手相比的競爭態(tài)勢和對方的價值鏈成本入手來確定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，計算競爭對手的成本。

　　價值鏈會計是會計管理在價值鏈理論下的新發(fā)展，在幾方面有所突破：

　　其一，價值鏈實質上是在生產(chǎn)、流通和消費環(huán)節(jié)間建立起的動態(tài)企業(yè)連續(xù)，管理針對廣義的價值鏈并非單個企業(yè)，實現(xiàn)了價值鏈上各環(huán)節(jié)的資源共享，其次，價值鏈管理更強調鏈上各方的協(xié)作。成本管理的目標是使核心企業(yè)與其他各方的關系轉向伙伴型合作實現(xiàn)多贏。傳統(tǒng)成本管理對企業(yè)的外部的價值鏈---供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多。企業(yè)與外部企業(yè)間是絕對的贏或輸?shù)膶α㈥P系。

　　其二，從事后核算變?yōu)槊嫦驑I(yè)務流程的實時會計處理。只要有價值產(chǎn)生并發(fā)生價值流轉的業(yè)務環(huán)節(jié)都在會計系統(tǒng)中得到實時反映。價值流與業(yè)務流信息的高度集成，為管理者在第一時間了解企業(yè)的經(jīng)營狀況和進行成本控制奠定了基礎。

　　其三，價值鏈會計管理將強調信息的共享與集成。這種管理必然要求信息精確和大規(guī)模共享，會計在其中起到輔助強化的作用。傳統(tǒng)的管理制度下的會計注重內(nèi)部協(xié)調，對外部并不關心，缺乏信息協(xié)調機制。尤其是大的制造公司通常采用分散的組織結構，造成不同分支機構和組織之間的隔離和信息交流的障礙。外部企業(yè)無法被納入管理范圍，所以信息交換是不可能的。

　　信息技術手段使企業(yè)價值管理得到加強。通過價值鏈會計實現(xiàn)的各種數(shù)據(jù)集成使得成本控制更具全面性和可讀性。例如，在費用管理中，系統(tǒng)可對每個成本中心、每個費用項目在某一特定的期間的發(fā)生額做出計劃，并能隨時以會計報表的形式對計劃與實際的差異進行分析。

　　而且價值鏈成本控制提供了分析增值過程的工具。在企業(yè)的實物流轉中，成本信息通常是由業(yè)務部門向財務部門匯總。但成本信息有時難以從財務部及時地反饋回業(yè)務部門。同一價值鏈中其他非本公司的組織之間的成本信息交流和相互協(xié)調就更難了。

　　三、價值鏈成本控制過程分析

　　企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的諸多因素在對企業(yè)的價值構成產(chǎn)生影響，并進而影響企業(yè)成本。通過價值鏈分析，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度快、最終可以降低總成本的活動可以遵從以下的過程：

　　第一，重新審視成本構成

　　由于社會分工更加細化，使價值鏈的增值結構更復雜。一種產(chǎn)品的服務形成的價值鏈已很少能由一家企業(yè)來完成，隨著一些新的企業(yè)加入了價值鏈，并在某個環(huán)節(jié)建立起新的競爭優(yōu)勢，重新進行價值鏈分析變的非常必要。一些具有先進技術和較低成本的成長性企業(yè)或環(huán)節(jié)將進入企業(yè)的視野，使原來的傳統(tǒng)企業(yè)在競爭中處于劣勢，不得不放棄某些價值環(huán)節(jié)。

　　競爭使企業(yè)重新審視自己的成本結構，比如重新計算原來的各個環(huán)節(jié)成本，明確存在多余成本的環(huán)節(jié)。選擇那些能增值且成本合理的核心環(huán)節(jié)，重新確立自己的優(yōu)勢地位，從而在價值鏈的整體上取得較低的成本優(yōu)勢。把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些成本環(huán)節(jié)分離出來外包給外部企業(yè)，優(yōu)化成本結構和節(jié)約了費用。

　　第二，培養(yǎng)各組成部分在成本協(xié)調方面的能力

　　企業(yè)在培育核心競爭力方面的一個重要的判斷依據(jù)就是這些競爭力環(huán)節(jié)是否這使增值活動能以比競爭者更低的成本進行。企業(yè)核心競爭力的獲利性來源于價值鏈整體的成本管理，它們的培養(yǎng)不是單一價值鏈環(huán)節(jié)的結果，而是來自企業(yè)內(nèi)部整體資源和利益相關者的成本協(xié)調能力。整合新的成本節(jié)約點和價值增值點

　　第三，價值鏈的分解使價值鏈的整合得以實現(xiàn)。企業(yè)利用市場選擇最優(yōu)環(huán)節(jié)，并把市場上存在的相對獨立的機會接合起來，創(chuàng)造出一個新的價值鏈。這要求企業(yè)家具有創(chuàng)新觀念和敏銳的眼光與經(jīng)營智慧。價值鏈的分解與整合管理保證了企業(yè)獲得最大的投入產(chǎn)出效率。

　　由于有合作關系的企業(yè)在資源存在相互依賴，他們在合作中會按照成本選擇形成新的組合，從而降低了交易成本。聯(lián)盟內(nèi)部的企業(yè)可以相互學習取長補短，也確保內(nèi)部價值鏈的不斷改良和創(chuàng)新。

　　四運用價值鏈進行內(nèi)部和外部成本控制

　　1企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管理

　　內(nèi)部價值鏈成本管理實際上就是把作業(yè)成本法運用到價值鏈上。與產(chǎn)品有關的一系列活動如同鏈上的環(huán)節(jié)，使得價值鏈會計成本分析成為可能。以企業(yè)價值鏈來歸集和分攤成本從成本管理的角度而言，企業(yè)的價值活動即成本行為。傳統(tǒng)企業(yè)的管理者雖能抓住企業(yè)成本的主要組成部分，但那些目前所占比例較小但正處于增長狀態(tài)，且最終能改變企業(yè)成本結構的價值活動卻容易被忽視，把價值鏈成本分析方法應用于成本管理會改變這種現(xiàn)狀。成本經(jīng)過在價值鏈上的分攤后用于比較各價值活動的成本的分布，從而找出可以改善成本的突破口

　　2企業(yè)外部合作者供應鏈的成本管理

　　公司之間的相互信任。許多公司已經(jīng)意識到他們與制造商、供應商和最終客戶之間的協(xié)作日益加強，只有與他們一起努力，才能降低供應鏈中的多余成本。

　　增加合作伙伴間的信任度就是建立責任會計管理。通過運用精確的成本核算數(shù)據(jù)去管理同步運作的供應鏈，減少公司之間的猜疑。只有所有的合作伙伴真正開始關注自身成本和其他共享者的成本之時，他們才可以同心協(xié)力降低整個價值鏈的總成本，

　　削減供應鏈成本。首先，要鼓勵采用這種流程，給供應商和客戶提供有關責任會計培訓。簽訂協(xié)作協(xié)議確保供應鏈的各方同意用責任會計管理反映的信息減少附加到最終用戶的總成本，合作各方可能共同使用責任會計管理來決定由哪個公司執(zhí)行供應鏈中的某個環(huán)節(jié)成本最便宜，從而在總體上控制成本。最后，幫助分銷商更好地理解其成本，包括控制定單數(shù)量、簡化定購難度、調整訂單頻率等。

　　這種成本管理的關鍵就是和客戶和供應商建立信任關系，讓協(xié)作者都理解本企業(yè)的費用和利潤目標。在進行成本管理時要區(qū)分戰(zhàn)略伙伴和非戰(zhàn)略伙伴，對戰(zhàn)略伙伴的成本著重成本控制，對非戰(zhàn)略伙伴則著眼于成本降低，這樣既確保了價值鏈的連續(xù)，又在最大程度上降低了價值鏈的總成本。

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