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總成本領先戰(zhàn)略的營銷渠道構(gòu)建論文
內(nèi)容摘要:鑒于不同戰(zhàn)略對營銷渠道的建設要求各不相同，本文在對波特總成本領先戰(zhàn)略深入把握以及對營銷渠道的構(gòu)建的影響因素進行分析的基礎上，提出了在總成本領先戰(zhàn)略下的營銷渠道構(gòu)建建議，以力求企業(yè)整體戰(zhàn)略和營銷渠道戰(zhàn)術(shù)相適應。
關鍵詞:總成本領先 營銷渠道 價值鏈
哈佛大學教授邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中提出一個企業(yè)的戰(zhàn)略要從進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭五種主要競爭力量去分析。這五種競爭力量可能其中的一種或兩種是主要的，其他的是輔助參考的。在此基礎上，波特教授提出了三種基本戰(zhàn)略:總成本領先戰(zhàn)略;差異化戰(zhàn)略;目標聚集戰(zhàn)略�？偝杀绢I先戰(zhàn)略是這三種戰(zhàn)略中使用最廣泛的，且思路最為明確。在這種戰(zhàn)略下，波特認為企業(yè)的目標是要成為產(chǎn)業(yè)中最低成本的生產(chǎn)廠商，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一。這個成本最低不僅僅是指生產(chǎn)成本，還包括市場營銷、服務或基礎設施等相對成本地位的影響。
波特指出，總成本領先戰(zhàn)略的價值取決于持久性，即競爭者難以復制或難以模仿。同時指出一個企業(yè)的相對成本取決于兩個方面:相對于競爭對手的價值鏈構(gòu)成;相對于每一項價值活動成本驅(qū)動因素的相對地位。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)的創(chuàng)造價值的活動主要有:內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、營銷與銷售、服務。而對于每個價值活動來說，成本一般都受十種主要的成本驅(qū)動因素的影響。它們分別是:規(guī)模經(jīng)濟、學習、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構(gòu)因素。這些因素之間相互影響、相互制約，一種成本會影響其他的成本。
營銷渠道構(gòu)建的影響因素
營銷大師菲利普?科特勒認為營銷渠道是指促使產(chǎn)品或服務順利使用或消費的一整套相互依存的組織。根據(jù)波特的五種力量模型，可以得出影響營銷渠道構(gòu)建的因素有競爭對手、現(xiàn)有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道五種力量。另外，根據(jù)4P戰(zhàn)略的理論，渠道和產(chǎn)品、價格與促銷具有相輔相成的關系。因此，渠道的構(gòu)建又受產(chǎn)品、價格、促銷三者的影響。綜上所述，營銷渠道構(gòu)建的因素主要受競爭對手、現(xiàn)有渠道、消費者、潛在進入者、替代渠道、產(chǎn)品、價格、促銷八種因素的影響。前面五種力量決定了這個渠道的選擇范圍、后面的三種力量確定了營銷渠道適合性。對這個八個方面主要從以下各分要素考慮(如表1)。
總成本領先戰(zhàn)略下營銷渠道構(gòu)建
根據(jù)波特的總成本領先理論，總成本領先下的營銷渠道的構(gòu)建是促使總成本領先的一個部分與其他創(chuàng)造價值的過程是不可分割、相補相承的。因此，總成本領先下的營銷渠道構(gòu)建應從以下幾方面考慮:
(一)應該堅持營銷系統(tǒng)總成本最低的原則
美國渠道問題專家巴克林認為:分銷系統(tǒng)設計面臨兩大制約因素。其中一類因素如消費者需求多變，市場日益細分。產(chǎn)品花色品種越來越多等，要求渠道系統(tǒng)盡可能推遲訂貨時間。即延后訂貨，這樣市場的風險降到最低，并減少產(chǎn)品的儲存費用。另一類因素如生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟性，消費者購買的隨機選擇、減少多次進貨的較高成本、減少存貨斷檔顧客“跳槽”的機會損失等，又要求渠道系統(tǒng)通過“盡早訂貨”來實現(xiàn)�！氨M早訂貨”可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟性，但風險較大，分銷成本較高。這兩類因素對渠道的構(gòu)建產(chǎn)生很大的影響。因為這兩類因素是相對的，對成本有相互作用的關系。因此要做到營銷系統(tǒng)總成本最低原則，就是要在具有“背反效應”的內(nèi)部后勤，如生產(chǎn)作業(yè)、營銷、外部后勤、服務之間尋找一個使這些成本達到均衡的最低點。而不僅僅孤立的看成營銷渠道總成本最低。同時由于這幾者之間的成本會隨著時間的推移而發(fā)生變化，因此，在構(gòu)建營銷渠道時，還應該應用計量經(jīng)濟學的模型對其成本變化做一個預測，從發(fā)展的角度選擇一段時間內(nèi)使營銷系統(tǒng)總成本最低的營銷渠道。
(二)企業(yè)必須對營銷渠道有很強的控制力
波特指出，總成本領先戰(zhàn)略的價值取決于持久性，即競爭者難以復制或難以模仿。這就要求企業(yè)的總成本在相當長的時間內(nèi)總成本領先于其他的競爭對手，而不是很短時間。要達到這個目的，企業(yè)必須擁有討價還價的能力，也就是控制權(quán)的掌握。當控制權(quán)被中間商掌握，企業(yè)的成本就會受中間商制約，此時要獲得營銷渠道的控制權(quán)，就需要使中間商獲得的利益比競爭對手給予的利益多，這一點就決定了企業(yè)在投入方面要分清主次。從總成本領先戰(zhàn)略的角度，企業(yè)的思維是薄利多銷的形式，要使自己的產(chǎn)品比別人的好賣，通過銷售更多的產(chǎn)品，使中間商獲得更多的利益，企業(yè)從中也可以獲得更多的利益。為此，在投入方面，就更應該把資金投入到品牌運營、以及對中間商的獎勵中，而不是對中間商的固定資產(chǎn)進行投入。
(三)從多個角度降低營銷渠道成本
對于企業(yè)，營銷渠道構(gòu)建可能是從現(xiàn)有渠道或潛在渠道中選擇一種渠道，也可能是在現(xiàn)有渠道或潛在渠道中選擇一個營銷渠道組合。在營銷渠道的構(gòu)建中，首先要對渠道的影響因素進行分析，從中分析出各種渠道中的成本與收益;其次，考慮其對內(nèi)部后勤，生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、服務的成本影響;最后，通過對影響渠道構(gòu)建的各種因素的分析找出降低成本的方法。一般而言，有以下方法:
1.減少交易費用企、商一體化。
這種方式的營銷渠道構(gòu)建是在價值鏈基礎之上建立的一種優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)通過與中間商結(jié)成聯(lián)盟，利用中間商在銷售方面的優(yōu)勢，進行產(chǎn)品的推廣、銷售。結(jié)成聯(lián)盟可以減少交易成本、使企業(yè)的維護和控制成本降低。為此，要建立企、商一體化，首先就要和中間商進行溝通、簽定協(xié)議，尋找一個合適的利益分配機制，建立一種雙贏的關系。企、商一體化形式的成功，還必須做好渠道成員的選擇、中間商的控制，以及激勵機制的建立。
2.建立橫向的戰(zhàn)略聯(lián)盟。
通過與本企業(yè)無競爭關系，但又服務于相同或相似的目標群體的企業(yè)建立橫向的戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過這種聯(lián)盟分享市場營銷中的資源，達到降低成本、提高效率、增強市場競爭力的目的。對于這種戰(zhàn)略來說，通過相互之間合作的形式，減少了渠道的開發(fā)成本，也減少了渠道的控制成本。使得一個企業(yè)擁有兩個或者更多的渠道，實現(xiàn)渠道成本1+1<2的效果。
3.區(qū)域營銷。
企業(yè)的產(chǎn)品不一定要銷售到世界的各個角落。例如一個地方的銷售量很小，如果企業(yè)要進入這個市場，他的成本可能遠大于回報。在構(gòu)建營銷渠道時，企業(yè)也要對目標群體的分布區(qū)域做一個全面的調(diào)研，摸清目標群體的分布情況，進行區(qū)域銷售。使企業(yè)在確定的區(qū)域內(nèi)效率最佳，形成較高進入壁壘，減少資源浪費，降低成本。
4.減少不必要的營銷渠道層級。
企業(yè)構(gòu)建的營銷渠道，它可能有中間商，也可能沒有中間商;有的只有一個層級，有的可能有多個層級。對于層級多少才最好，要根據(jù)特定的環(huán)境去分析，最主要是從總成本角度，根據(jù)銷量的情況確定層級。在構(gòu)建時，要認真分析，減少不必要的環(huán)節(jié)。
5.加強企業(yè)的內(nèi)外部管理及人才的儲備。盡管很多企業(yè)的策略很對，但用人不當，也會使得成本升高。因此企業(yè)需加大對內(nèi)外部管理，建立人才梯隊。
參考文獻:
1.菲利普?科特勒著.營銷管理(第10版).中國人民大學出版社，2001
2.周瑩玉.營銷渠道與客戶關系策劃.中國經(jīng)濟出版社，2003
3.張傳忠著.分銷渠道管理.廣東高等教育出版社，2004
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