企業(yè)如何激勵和留住核心員工論文
摘要：
核心員工對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。核心員工具有資源優(yōu)勢，他們的流失將導(dǎo)致企業(yè)人力資源重置成本的增加，使企業(yè)的競爭力下降，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。從核心員工的特征及核心員工流失對企業(yè)的不利影響出發(fā)，對企業(yè)激勵和留住核心員工提出了建立合理的薪酬激勵體系等可行的應(yīng)對措施。
引言：
隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化時代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境正發(fā)生著激烈的變化，越來越多的企業(yè)注意到，真正的核心競爭力來自于人力資源的比較優(yōu)勢。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾經(jīng)估算：物力投資增加4。5倍，利潤相應(yīng)增加3。5倍；而人力資源增加3。5倍，利潤將增加17。5倍[1]。由此可以看出，人力資源的優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展中的巨大作用。企業(yè)能否在日益激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，取決于企業(yè)的核心競爭力。而核心競爭力的形成、強(qiáng)弱及能否維持發(fā)展是由企業(yè)所擁有的人才決定的[2]。核心員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)和忠誠，在一定程度上對企業(yè)的發(fā)展起著決定性的作用。所以，核心員工的管理問題，已經(jīng)越來越多的受到了關(guān)注。如何留住核心員工，激勵他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。
1、核心員工概念及特征。
究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢？我們可以認(rèn)為核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展能產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工[1]。正如帕累托的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然占企業(yè)總?cè)藬?shù)的20%—30%，但卻集中了企業(yè)80%—90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80%以上的財富和利潤的員工。不少專家學(xué)者都對核心員工的內(nèi)涵特征以及如何對核心員工進(jìn)行有效地管理進(jìn)行了深入的探討和研究，由于他們各自知識經(jīng)驗以及思考問題的角度的差異，不同的專家學(xué)者都有各自不同的想法和觀點(diǎn)。但究其本源，核心員工的實(shí)質(zhì)卻是相同的。
具體來講，核心員工有以下幾點(diǎn)特征：
�。�1）核心員工具有資源優(yōu)勢，對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。
核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識或技能，或是對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用的其它資源。這些資源對于企業(yè)的發(fā)展以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了十分關(guān)鍵的作用，并且是企業(yè)的核心競爭力的重要組成部分，因此，核心員工在企業(yè)中占有相當(dāng)重要的地位，如企業(yè)的資深研發(fā)人員和資深技術(shù)人員等。
（2）核心員工一般都具有較高的心理期望。
企業(yè)的核心員工基本上已經(jīng)在薪酬數(shù)量和創(chuàng)造的價值上得到了滿足，按照馬斯洛需求理論來分析，核心員工基本上都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了較低層次的需求，如生理需求、安全需求等。但是隨著這些需求的滿足和自身價值的不斷增大，他們又會產(chǎn)生更高層次的需求。因此，核心員工在心理上也必然會產(chǎn)生一個較高的心理期望。
�。�3）核心員工易流失。
隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及知識經(jīng)濟(jì)的全球化，為了保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各企業(yè)對人才的競爭不斷加劇。一個企業(yè)如果不能發(fā)揮優(yōu)秀員工的才能，滿足其各種需求，核心員工就很容易跳槽，而企業(yè)則會因此而付出巨大的人力資源重置成本，甚至?xí)萑肜Ь场?/p>
�。�4）數(shù)量的稀缺性。
核心員工在企業(yè)中所占的比例是十分小的，但他們發(fā)揮的作用卻是十分巨大的，這十分符合帕累托法則。因此，掌握關(guān)鍵資源的核心員工在數(shù)量上具有稀缺性。
2、核心員工流失對企業(yè)發(fā)展的不利影響。
核心競爭力是指企業(yè)在研究開發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等一兩個環(huán)節(jié)上具備明顯優(yōu)勢，不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨(dú)特能力[3]。而核心員工就是這種核心資源優(yōu)勢整合的結(jié)晶和載體之一，他們直接影響著企業(yè)核心競爭力的水平。因此，對于企業(yè)來說，核心員工是極其寶貴和稀缺的資源，他們是企業(yè)在市場競爭中取勝的關(guān)鍵。
核心員工會給企業(yè)帶來巨大的利益，同時他們也給企業(yè)帶來了潛在的威脅。由于核心員工有較高的自我實(shí)現(xiàn)需要，因而也具有較高的流動意愿；另一方面，核心員工是行業(yè)的精英，很容易被競爭對手“獵取”。因此，核心員工很容易從企業(yè)流失，一旦流失就將會給企業(yè)帶來巨大的負(fù)面影響。主要有以下幾個方面：
�。�1）核心員工的流失將增加人力資源重置成本。
核心員工一旦流失，為滿足發(fā)展和競爭的需要，企業(yè)就必須重新招募和培訓(xùn)新員工。因此，為滿足對核心員工的需要，企業(yè)就必須花費(fèi)更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這必然會導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本的增加。
�。�2）核心員工的流失會使企業(yè)的競爭力下降，甚至?xí)o企業(yè)帶來災(zāi)難性的損失。
由于影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵資源掌握在核心員工手中，所以他們一旦離職，企業(yè)可能無法及時找到相應(yīng)替代人選，那么在一定時期內(nèi)，關(guān)鍵資源就得不到補(bǔ)充，從而會影響企業(yè)的整體運(yùn)作，不利于企業(yè)的發(fā)展，一些情況下甚至?xí)o企業(yè)造成巨大的損失。
�。�3）核心員工的流失可能導(dǎo)致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密的泄露。
因為核心員工掌握著企業(yè)的關(guān)鍵資源，他們一旦流失，必定會導(dǎo)致企業(yè)的相關(guān)的核心技術(shù)和商業(yè)機(jī)密的流失，從而削弱企業(yè)的競爭力，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的發(fā)展。如果這些核心員工跳槽到競爭對手的企業(yè)或者是另起爐灶時，企業(yè)將面臨的競爭壓力將會更加嚴(yán)峻。例如，牛根生離開伊利集團(tuán)，創(chuàng)建了蒙牛乳業(yè)有限公司，從伊利手里搶走了很多市場，與伊利形成了勢均力敵的局面，很大的.影響了伊利的市場占有率，使伊利面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。
基于這些不利的影響，核心員工的管理對于企業(yè)來說顯得越來越重要，如何激勵和留住核心員工已經(jīng)成了現(xiàn)代企業(yè)必須要解決和面對的問題。
3、企業(yè)激勵和留住核心員工的對策。
通過對核心員工的概念及特征的探討分析，以及對相應(yīng)理論觀點(diǎn)的研究，筆者認(rèn)為，企業(yè)激勵和留住核心員工可以從以下幾個方面進(jìn)行：
�。�1）建立合理的薪酬激勵體系。
薪酬作為濟(jì)利益激勵對員工行為的驅(qū)動力是最根本的，經(jīng)濟(jì)利益是對付出相應(yīng)勞動的一種最基本的回報形式，這是企業(yè)必須付給每個員工的。員工價值最直接的體現(xiàn)就是薪酬的多少，核心員工由于掌握組織的核心技術(shù)，擁有組織的核心資源，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值要比一般員工高出很多，他們理應(yīng)得到較高的價值回報。然而，不少企業(yè)在對于核心員工的薪酬上缺乏外部競爭力，以至于在外界有高薪引誘時，一些核心員工很容易選擇離開。因此，一個企業(yè)想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來說，合理的薪酬要包括兩方面的內(nèi)容：外部的競爭性與內(nèi)部公平性。所謂外部競爭性是指要對核心員工支付較高的報酬，使核心員工的薪酬水平領(lǐng)先于市場的平均水平，確保核心員工的報酬具有市場競爭力。內(nèi)部公平性原則是指要增強(qiáng)企業(yè)在分配上的透明度，切實(shí)按貢獻(xiàn)大小給予報酬，使付出與回報相匹配，讓核心員工在心理上感到公平。
對于核心員工來說，僅僅給予他們較高的物質(zhì)報酬是不夠的。赫茲伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態(tài)度的因素有保健因素和激勵因素兩種。較高的薪酬只是屬于保健因素，它不能起到調(diào)動核心員工發(fā)揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個人成長的機(jī)會、職業(yè)的發(fā)展空間等薪酬以外的其它激勵因素。因此，要想留住核心員工，企業(yè)最終必須要建立一套激勵型的薪酬體系。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設(shè)計中，導(dǎo)入激勵因素，使建立起的薪酬體系既能給予員工創(chuàng)造的價值的合理的回報，又能對員工發(fā)揮激勵作用的一種薪酬制度[4]。激勵型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵因子來激發(fā)核心員工的工作熱情，如富有刺激性的福利計劃、員工持股計劃等，從而達(dá)到用好核心員工，留住核心員工的目的。
�。�2）完善企業(yè)的績效管理制度。
核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實(shí)現(xiàn)，建立完善的績效管理制度，使核心員工的績效得到合理的評價，既有助于增強(qiáng)核心員工的工作滿意度，也有利于核心員工對自己的工作業(yè)績有一個客觀的認(rèn)識，同時也便于企業(yè)及時了解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效。
對于企業(yè)來說，一個完善的績效管理制度對于提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法[5]�？冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績效的效果。科學(xué)的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業(yè)績，幫助員工正確認(rèn)識自身的工作成果，發(fā)現(xiàn)自身工作的不足，同時，還有利于激發(fā)人的主動性、積極性，從而提升技能水平進(jìn)而提升個人和組織績效。
因此，建立一套系統(tǒng)的、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的以及具有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)的績效評估體系對于一個企業(yè)來說十分重要，它不僅可以提高企業(yè)的管理水平，還可以及時對核心員工的工作進(jìn)行客觀公正、準(zhǔn)確全面的評價，讓核心員工及時了解自己的業(yè)績情況，從而激發(fā)他們的工作熱情，進(jìn)而增強(qiáng)他們對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。
�。�3）構(gòu)建以人為本的組織文化。
企業(yè)文化是指一個企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價值觀念。它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，逐步形成的帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學(xué)，是以價值觀念和思維方式為核心所形成的，企業(yè)全體成員認(rèn)可和遵守的價值觀、行為規(guī)范以及與之相應(yīng)的制度載體的總和[6]。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則，在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵。同時，優(yōu)秀的企業(yè)文化還可以起到吸引和留住企業(yè)的關(guān)鍵人才，優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)外部形象和提高參與市場競爭的能力。
在知識經(jīng)濟(jì)的時代，企業(yè)要充分發(fā)揮員工的積極性和各方面的潛能，激勵和留住核心員工，就必須構(gòu)建以人為本的組織文化。以人為本的組織文化對整個企業(yè)管理具有導(dǎo)向作用，對企業(yè)的競爭力也會產(chǎn)生重大的影響。在一定程度上，通過平等對待員工、尊重員工，可以提高員工忠誠度。在企業(yè)內(nèi)部營造“以人為本”的環(huán)境，有利于激勵員工的情感，使員工對企業(yè)產(chǎn)生高度的認(rèn)同感和歸屬感。建立以人為本的企業(yè)文化，還可以把組織成員的行為動機(jī)引導(dǎo)到組織目標(biāo)上來，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的集體意識，進(jìn)而凝聚成巨大的內(nèi)部向心力，使核心員工忠于企業(yè)，盡自己最大力量為企業(yè)做貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立以人為本的價值觀，構(gòu)建以人為本的組織文化，把員工尤其是核心員工看成是企業(yè)的重要資產(chǎn)，尊重其個性和才能的發(fā)揮，鼓勵他們參與企業(yè)決策活動，使其在心理上對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。
�。�4）合理的培訓(xùn)與開發(fā)計劃與明確的職業(yè)生涯規(guī)劃。
與一般員工相比，核心員工更注重追求自身價值的體現(xiàn)，因此他們非常注重自身職業(yè)生涯的發(fā)展以及企業(yè)對自身的培養(yǎng)。對企業(yè)而言，培訓(xùn)核心員工不僅可以提升核心員工的知識和技能，滿足核心員工自身的需要，同時還可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
另外在培訓(xùn)過程中，不斷加強(qiáng)對核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)，幫助核心員工制定自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓他們明確各自未來幾年職業(yè)生涯發(fā)展指明目標(biāo)和方向，激勵他們不斷向目標(biāo)努力奮斗，這樣不僅可以提高他們工作的積極性，也有利于將他們的個體目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行整合和統(tǒng)一，提高員工的組織歸屬感，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和向心力，使核心員工能長久的留在企業(yè)中，為企業(yè)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。
�。�5）與核心員工形成心理契約。
心理契約是20世紀(jì)60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一個概念，最早用來描述員工和企業(yè)雙方不成文的、內(nèi)隱的契約或相互期望，具體體現(xiàn)為雙方對相互責(zé)任義務(wù)的主觀約定[7]�？梢哉f它是存在與員工與企業(yè)之間的隱性契約，當(dāng)組織目標(biāo)效果與個體目標(biāo)效果不能協(xié)調(diào)，特別是個體目標(biāo)效果低于其所期望值，即員工的滿意度較低時，而組織又不能及時對此做出相應(yīng)條件的改變，即心理契約被打破而又沒有進(jìn)行維護(hù)，這必將造成員工的流失也就是人才的流失，即心理契約的破裂造成了人才流失。心理契約的違背對個人和組織都會產(chǎn)生相當(dāng)大的影響，會影響到員工工作的績效、工作的滿意度、對組織情感的投入以及員工的流動率，在有些情況下員工甚至?xí)a(chǎn)生憤怒的情緒，并重新評價自身與組織的關(guān)系。因此，企業(yè)要向留住核心員工就必須與他們建立起穩(wěn)定的心理契約，明確他們的期望，不斷與他們進(jìn)行溝通，了解他們的具體需求，認(rèn)真完成企業(yè)對員工的允諾，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題并對其進(jìn)行補(bǔ)救。
�。�6）關(guān)鍵員工的約束機(jī)制。
企業(yè)在人力資源激勵方面采取措施來最大限度的發(fā)揮核心員工的積極作用的同時還應(yīng)當(dāng)建立有效的人才約束機(jī)制，不但要把優(yōu)秀的員工招進(jìn)企業(yè)中，采用各種方法激勵他們，同時，企業(yè)還必須建立起有效的人才約束機(jī)制，比如說：在招聘員工時做好入口把關(guān)，通過科學(xué)的人事測評，選拔忠誠度高的員工；通過與員工簽訂用工合同，加大員工違約賠償?shù)牧Χ�，進(jìn)而規(guī)范和約束員工行為；在企業(yè)章程中對企業(yè)的各種利益主體進(jìn)行界定，任何個人都要按照章程辦事，通過企業(yè)章程來處理企業(yè)與人力資本之間的關(guān)系等方法來約束員工，留住員工。這樣的約束機(jī)制對于有效的留住核心員工有很大的作用。
4、結(jié)束語。
在市場競爭越來越激烈的今天，無論是什么類型的企業(yè)都必須重視對核心員工的管理，不僅要把核心員工招進(jìn)來委以重任，同時企業(yè)還應(yīng)當(dāng)不斷激勵核心員工，提高他們對企業(yè)的歸屬感與忠誠度，把他們留住。核心員工對企業(yè)的忠誠度還與管理者心胸是否開闊，眼光是否長遠(yuǎn)有關(guān)系，如何激勵和留住核心員工對于企業(yè)的管理者來說是一項十分重要的工作。因此，管理者應(yīng)該在運(yùn)用好各種激勵政策的同時也要加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，提高個人的領(lǐng)導(dǎo)魅力，使核心員工忠于企業(yè)。
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