- 相關(guān)推薦
談企業(yè)戰(zhàn)略新視點論文
導(dǎo)讀:并購上世紀(jì)末還不動聲色暗潮涌動。企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略新視點并購。 關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略,并購 并購上世紀(jì)末還不動聲色暗潮涌動,本世紀(jì)初卻頻頻浪花拍案,猶如錢塘漲潮,從復(fù)星科技 、萬向集團等一大批依靠并購迅速崛起的企業(yè),到近年來海外并購,如聯(lián)想和中海油,一輪一輪的并購狂
潮中總是催生出新的企業(yè)巨人,并購出現(xiàn)在每天的經(jīng)濟新聞頭條,有學(xué)者開始排列十大并購事件,經(jīng)濟學(xué)家又根據(jù)統(tǒng)計數(shù)字確鑿無誤的證明:世界500強企業(yè)無一不是通過并購迅速擴大規(guī)模進入500強。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。這一切無不讓讓任何一個雄心勃勃的企業(yè)家充滿幻想,當(dāng)然有雄心是成為企業(yè)家的必要條件。
然而在并購中迅速膨脹起來的德隆系在一年前的頃刻間坍塌,在人們的記憶中還沒有消失,格林柯爾猶如空中樓閣轟然墜地并應(yīng)聲瓦解。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。經(jīng)濟學(xué)家指出,統(tǒng)計數(shù)字表明,并購的成功率大概只有20%,這一切又給在市場經(jīng)濟中剛剛成熟起來的中國企業(yè)家心理投下了一道陰影。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。并購—是一把雙刃劍,怎樣讓它劍鋒直指目標(biāo),而又不傷害到自己?如何利用并購在短時間內(nèi)擴大企業(yè)的規(guī)模,增強企業(yè)的實力,實現(xiàn)企業(yè)家做強做大的夢想呢,作為一個企業(yè)家,我也可以并購嗎?我怎么去并購?并購誰呢?
1.你的企業(yè)可以去并購嗎?
這個問題涉及你的并購目的和公司的能力,即你為什么要去并購,你并購所能動用的資源是否足夠?
美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾.希特認(rèn)為:并購的目的主要是為了增強市場力量,當(dāng)一家企業(yè)有能力按照比競爭對手更高的價格出售產(chǎn)品和服務(wù),或者其經(jīng)營活動的成本比競爭對手更低時,該企業(yè)就擁有了市場力量,那么很多公司可能擁有核心競爭力,但卻由于規(guī)模不夠而無法充分利用資源和能力,因此大多數(shù)并購行動都是通過在競爭對手、供應(yīng)商、分銷商、或者與本產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)的業(yè)務(wù)間的并購來達到獲取更強市場力量的目的,這些擁有了核心競爭力卻缺乏足夠的規(guī)模,因而缺少市場力量的企業(yè)可以考慮采取戰(zhàn)略并購。那些已經(jīng)擁有了強大市場力量的企業(yè),并購行為則可能有壟斷之嫌而不被當(dāng)局批準(zhǔn)或認(rèn)可,而那些尚不具備核心競爭力的企業(yè),公司自身經(jīng)營都存在危機,無暇顧及并購,也根本不具備并購的能力和資源。
2.適合考慮并購戰(zhàn)略的公司
增強市場能力型并購:市場領(lǐng)先地位的企業(yè),為鞏固自己的領(lǐng)先地位,并購追隨地位的小型企業(yè);市場挑戰(zhàn)者地位的企業(yè),同樣也可以并購市場追隨者地位的小型企業(yè),提高自己的市場地位,向市場領(lǐng)先地位挑戰(zhàn)。通過并購可以擴大市場份額,增加顧客細分市場,豐富分銷渠道和營銷網(wǎng)絡(luò),完善市場結(jié)構(gòu)分布,經(jīng)營規(guī)模的擴大可以降低營銷成本,增強市場地位,但應(yīng)避免市場壟斷嫌疑;追求內(nèi)部化型并購;包括上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的并購,如,原材料供應(yīng)商、分承包商的并購。可控制原材料資源,保障穩(wěn)定供應(yīng),對緊俏和供應(yīng)波動幅度較大的資源類應(yīng)考慮并購;對分銷商的并購可以擴大企業(yè)控制市場的能力,提高公司的盈利能力,掌握產(chǎn)品價值鏈上實現(xiàn)盈利最有價值的一環(huán),因為利潤的40%甚至更多是在產(chǎn)品分銷階段實現(xiàn)的,通過并購企業(yè)還可以更直接的貼近市場,及時地回應(yīng)客戶的要求;對下游客戶的并購,相對難度比較大一些,因為產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸,企業(yè)的經(jīng)營范圍和運作模式都發(fā)生了根本的變化,企業(yè)一般來講缺乏對并購企業(yè)的控制能力,難以發(fā)揮原有的企業(yè)資源和成熟的經(jīng)驗,當(dāng)然如果企業(yè)資源充足、籌備完善、資金雄厚,對下游企業(yè)的并購?fù)鶗a(chǎn)生驚人的效益。所有這些沿上下游產(chǎn)業(yè)鏈的并購,都可以使企業(yè)減少交易成本,實現(xiàn)內(nèi)部化優(yōu)勢。
企業(yè)不同發(fā)展階段有不同的并購戰(zhàn)略:創(chuàng)業(yè)期和成長期前期,企業(yè)基本上沒有進入穩(wěn)定的經(jīng)營狀態(tài),公司戰(zhàn)略未成型,企業(yè)處于發(fā)展和擴張階段,在資金、技術(shù)、人力資源等較缺乏,沒有能力也不可能考慮并購;進入成長期后期和成熟期的公司,形成了穩(wěn)定的經(jīng)營狀態(tài),有較強的競爭能力,培養(yǎng)了自己的核心競爭力,此時公司稱為現(xiàn)金牛,有足夠的資金、技術(shù)和人力資源、管理經(jīng)驗等資源,必須尋找新的投資項目,給公司提供持續(xù)發(fā)展的能力,這時候,并購戰(zhàn)略是最好的選擇,優(yōu)于投資建設(shè)綠地項目,它可以使公司在較短的時間內(nèi),通過并購迅速控制目標(biāo),及時抓往市場機會,而不是等待一個漫長的建設(shè)周期。
3.去并購什么樣的企業(yè)?
這與公司的并購戰(zhàn)略有關(guān)。一旦確定了并購戰(zhàn)略,剩下的就是尋找合適的獵物。以下幾類企業(yè)建議不去碰它們,以免并購變成陷阱。
“死魚”:海爾快速做大的最主要的方法之一就是通過 并購迅速擴大規(guī)模,海爾收購休克魚一直是經(jīng)典的案例,為什么是休克魚,因為這條魚還是完整的生存能力,只是因為暫時的外界的原因使它休克,你收購了他,給它注入活命因素,它便是一條活蹦亂跳的魚。如果是死魚,任你再怎樣投入,它仍是死的,只會消耗掉你的有效資源,而不會為你創(chuàng)造價值。死魚的鑒別方式:企業(yè)缺乏核心技
術(shù)、歷史負(fù)擔(dān)沉重、巨額債務(wù)、產(chǎn)權(quán)混亂、隱性債務(wù)、缺乏人力資源、企業(yè)進入衰竭期等,總之,要通過慎密調(diào)查、綜合分析和征求判斷來確定它是“死魚”還是“休克魚”。
缺乏互補性的企業(yè):并購的目的除了取得內(nèi)部化優(yōu)勢外,還有一個重要的目的是取得協(xié)同效應(yīng),協(xié)同效應(yīng)來自并購雙方的資產(chǎn)獨特的互補性通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力,即并購那些擁有你缺乏的而又十分必要的要素的企業(yè)。通過兩個公司資源整合獲得規(guī)模經(jīng)營效應(yīng)和協(xié)同效果,從而占領(lǐng)行業(yè)的主導(dǎo)地位,爭取競爭優(yōu)勢,增強對市場的控制力。
非相關(guān)企業(yè):除非你有充分的多元化的資源和戰(zhàn)略,否則多元化會變成埋葬你的墓地,問題是很多企業(yè)在一開始實施并購戰(zhàn)略時是很謹(jǐn)慎的,必定是高度相關(guān)性的企業(yè)和業(yè)務(wù),而一旦進入并購的興奮期,便頭腦開始發(fā)熱,認(rèn)為自己的筆可以將所有頑石點化為金,就像超市購物一樣,往自己的筐里不斷地扔那些物超所值的東西,結(jié)賬的時候才發(fā)現(xiàn)超過了自己的支付能力。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)家在并購成功的高潮期里往往有這種興奮和沖動,到后來,多元化占用了過多的企業(yè)資源,卻無力控制,反被拖累。
4.怎樣出價?
當(dāng)并購者以為撿到了一個便宜貨,做了一筆很劃算的交易時,也許被并購企業(yè)正在偷著樂,買的永遠沒有賣的精,對于怎樣出價永遠都要采取最謹(jǐn)慎的決策。
做好盡職調(diào)查:全面調(diào)查被并購企業(yè)的真實狀況,包括財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況、人力資源狀況等,也特別是企業(yè)面臨的困境,可聘請投資銀行或?qū)I(yè)機構(gòu)來做,通過詳盡的調(diào)查才能得到接近真實的評估結(jié)論和評估價值,這是確定并購出價的基礎(chǔ)。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。
計算并購成本:除并購出價外,還應(yīng)包括交易成本、如盡職調(diào)查的律師、投資銀行家的費用,并購后整合的資金投入,除此之外還應(yīng)該包括并購資金的機會成本。
減少現(xiàn)金出價:以并購聞名并迅速擴大規(guī)模的企業(yè)很少使用現(xiàn)金并購,多以換取完成,以保持公司的現(xiàn)金流量,不因為并購影響公司的正常運行。
控制風(fēng)險:根據(jù)并購成本,給自己確定一個溢價幅度如5%,以避免在并購競價中沖昏頭腦,為了與對手較勁而不斷抬高出價,致使超出預(yù)算無法控制,這建立在對并購價值的確認(rèn)基礎(chǔ)上,要首先畫出自己的風(fēng)險警戒線,對高額的溢價是否能帶來預(yù)期的收益要有理智的評估。
5.并購后的整合
麥肯錫公司于2003年的研究發(fā)現(xiàn),并購成功的比例只有23%,而失敗的比例卻高達61%。而大多數(shù)并購失敗的原因是整合的失敗。
不同企業(yè)文化的整合:海爾隊被并購企業(yè)派出的第一個工作小組就是他的企業(yè)文化整合小組,這也是被認(rèn)為并購中最困難的,如何讓不同的企業(yè)文化融合并發(fā)展成為對并購企業(yè)有益的環(huán)境,使并購企業(yè)必須面對的困難之一。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。但我不贊成強迫被并購企業(yè)有益的環(huán)境,使并購企業(yè)必須面對的困難之一。但我不贊成強迫被并購企業(yè)接受一種文化,而應(yīng)建立起一種共同的文化,問題的焦點不應(yīng)該放在兩種文化有多大的差異上,而應(yīng)該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失,成功的企業(yè)通常能夠在文化整合和企業(yè)對一定自主權(quán)的需要方面找到平衡,而過于急進但錯誤的文化整合會直接導(dǎo)致資產(chǎn)價值的流失。
人事整合:企業(yè)并購中,人們往往考慮得更多的是諸如資產(chǎn)、技術(shù)、市場、無形資產(chǎn)等因素的整合,而人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實上,人事整合通常是關(guān)系并購成敗的關(guān)鍵因素。資產(chǎn)、技術(shù)、市場和客戶的整合全靠人力資源去實施,要能妥善處理好雙方高管和員工的問題,保證被并購企業(yè)關(guān)鍵人力資源不發(fā)生流失,否則企業(yè)失去競爭優(yōu)勢,導(dǎo)致并購失敗。
業(yè)務(wù)整合:在新產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新方面的業(yè)務(wù)整合使公司減少新產(chǎn)品研發(fā)風(fēng)險、降低開發(fā)成本,增強研發(fā)能力;對于產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)等市場方面的業(yè)務(wù)范圍重疊的部分進行選擇性的整合,無論是哪種情況,都要保證并購后的企業(yè)保持并增強競爭優(yōu)勢,并購雖然風(fēng)險重重,但仍然具有如此的魅力,以至于不斷有企業(yè)家在探索成功的渠道,并購不是企業(yè)發(fā)展的捷徑,也不是萬能的法寶,但卻是企業(yè)做強做大的真實的途徑。在中國有企業(yè)改制之機,在行業(yè)重組的前提下,中國必然會掀起新一輪的并購高潮,越來越成熟的企業(yè)家,加上不斷增加的專門人才,這一輪并購在中國的產(chǎn)業(yè)整合和經(jīng)濟更加穩(wěn)定發(fā)展的背景下,將產(chǎn)生高于20%的成功機會,會催生出更多的巨型企業(yè)和杰出的企業(yè)家。
【談企業(yè)戰(zhàn)略新視點論文】相關(guān)文章：
新視點04-29
當(dāng)代哲學(xué)的新視點05-02
信息技術(shù)與課程整合的新視點04-30
圖像讀寫:一個理論研究的新視點04-26
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文01-23
談讀書議論文03-23
談學(xué)風(fēng)議論文04-28
談勤奮議論文11-24