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淺談降低施工項目成本的幾種方法論文
論文關鍵詞:施工項日成本 限額領料 提高效益 降低成本
論文摘要:施工項目成本管理是施工企業(yè)管理的一個重要方面，隨著市場經(jīng)濟的日趨成熟與完善，施工企業(yè)要全面推行施工項目成本管理，施工項目成本控制的目的，在于降低項目的成本，提高經(jīng)濟效益，提高企業(yè)的市場竟爭力。
隨著市場經(jīng)濟的建立和不斷完善，水電建設已完全由計劃走向市場，各施工企業(yè)在市場中求生存和發(fā)展。由于市場的不規(guī)范、行業(yè)的壟斷排斥，任務困難已成為現(xiàn)實。但有了任務又由于管理不力，經(jīng)濟效益不理想的現(xiàn)象又有一定的傾向性。原因雖然是多方面的，但許多問題是具有共性的。要扭轉(zhuǎn)這種被動局面，下面幾個途徑是主要方法之一。
一、加快觀念的轉(zhuǎn)變，明確經(jīng)濟任務指標
觀念的轉(zhuǎn)變是一個痛苦而又需要時間磨合的過程。從現(xiàn)階段來講，沒有轉(zhuǎn)變觀念的人極少，但完全轉(zhuǎn)變觀念的人卻不多。雖然，市場經(jīng)濟早已實行，但我們武警水電部隊由于性質(zhì)原因，在施工管理上仍然沿用計劃經(jīng)濟的模式來運作。這種情況與時代格格不入，怎么能談得上有經(jīng)濟效益?而沒有經(jīng)濟效益，官兵的切身利益怎么能保證?又怎么能談得上調(diào)動官兵的積極性?要扭轉(zhuǎn)這種勢頭，必須痛下決心從轉(zhuǎn)變觀念上人手。使全體官兵懂得“大鍋飯”是沒有出路的。無論是誰，不轉(zhuǎn)變觀念，不換思想就換人。從一拿到任務就要明確經(jīng)濟任務指標，控制好預算成本，項目負責人要扛著指標去干項目，而不能等干完項目還沒指標。要使責、權、利從一開始就貫穿于整個項目的全過程。
二、克服工期長，場加成本的通病
前松后緊，竣工時間長，幾乎是我們施工中的通病。這樣干工程使我們的信譽受到了影響，同時又給決策層帶來是消防隊員的感覺，哪里被動上哪，也給招投標找任務帶來困難。這種現(xiàn)象主要原因:一是施工前技術準備不足。拿到項目后沒有認真熟悉研究合同，進行圖紙會審，拿著投標的組織方案施工，沒有具體詳細的屬于自己的施工組織設計;二是設備準備不足。都是先期幾套設備進場施工，沒有形成一開始就有周密部署，給業(yè)主一種無計劃、無步驟的感覺，印象上不好，進度上滯后;三是技術人才準備不足。從招投標也好，還是干項目，大部分都是東拼西湊調(diào)集人員。有的是邊干邊等人，造成技術指導性的錯誤，重復窩工的現(xiàn)象時有發(fā)生;四施工資料沒有及時收集。許多項目都是活干完了，竣工資料遲遲拿不出，原因何在?平時沒有積累，靠寫回憶錄來整理，有的項目整理資料的時間比干的時間還長，怎么能談及時竣工決算，拿到屬于自己的錢?要克服通病，上項目，就要做好技術、設備、人才方面的準備工作。寧可晚開工兒天也要準備充足，決不打無準備之仗。從開工就要著手竣工資料的收集、整理，確實做到工完資料完。方能降低成本，獲得較好的經(jīng)濟效益。
三、強素質(zhì)。提高綜合施工能力
開車的不會修車，打鉆的不會布孔、裝藥，這種單打一的現(xiàn)象較為普遍。由于體制的原因，復合性人才屈指可數(shù)。這樣一來，一道工序未完，就得準備另一道工序的施工人員，以至于施工人員增加，費用增大，效益自然就差。要保證施工工程按質(zhì)按量完成，就必須組建一支高效能干的項目施工隊伍，筆者以為應做好以下幾點:
首先項目負責人、管理層的人員必須是全才，各職能部門的員工是專才，施工作業(yè)層一專多能，才能指揮得當，執(zhí)行得法，行動有章可循。
其次是要有團隊精神，如果畫地為牢、各自為政是不適應現(xiàn)代化施工的要求，只有團結(jié)協(xié)作、擰成一股繩才是取得勝利的法寶。
再次是業(yè)精于勤，勤奮出成果、出效益，任何懈怠和疏忽都會給工程造成難以估量的損失，效益就會從身邊溜走，要把合同當“圣經(jīng)”來讀，把今天的努力工作看成明天的飯碗。強兵先強將，組建一支高效精干的項目施工隊伍，項目負責人必須是合格的，至少是一個合格的管理型人才。要建立項目經(jīng)理人才庫，每年要進行充電培訓、交流，每完一個項目必須要總結(jié)經(jīng)驗教訓，在培訓、交流、總結(jié)中提高項目經(jīng)理的素質(zhì)。同時加強員工的培訓力度，切實做到“三個舍得”，復退時保留骨干，特別是一專多能的多面手。只有全面提高了人的素質(zhì)，那么整體作戰(zhàn)能力就強，就沒有干不了的活，自營產(chǎn)值自然就高，效益就好。
四、限額領料、獎罰分明
當班任務完成不了，材料、配料消耗與己無關是常見現(xiàn)象。造成這種現(xiàn)象的主要原因是干與不干一個樣，干好與干壞一個樣，反正到時間工資照拿，錯的指導思想作怪。要想克服這種完不成任務、不計成本的施工現(xiàn)象。一是要建立嚴格的獎罰措施，超耗材料、配件、完不成任務的就要懲處;超額完成任務、創(chuàng)造利潤上的要大張旗鼓地獎勵。因為役有哪部法律規(guī)定不干活，浪費材物，還發(fā)工資，當然沒有的。二是定任務，嚴格材料發(fā)放制度。每天要對每一班、組要明確材料的用量，根據(jù)限額領料單發(fā)放材料。三是鼓勵修舊利廢、技術革新活動。對能修的則要修，以往修理工人稱是換件工，動不動就換總成件，結(jié)果一個項目干下來，廢舊材料、配件堆積如山，怎么能有利潤可言。技術革新幾乎是空白，新工藝、新材料、新方法運用極少，沒有創(chuàng)新怎么能在市場中竟爭?怎能降低成本?怎么會有好的效益?
五、加強資金，理，減少中間環(huán)節(jié)
一個項目沒有流動的資金，勢必造成原材料的供應緊張，從而增加中介商的中間環(huán)節(jié)。由于體制原因，有形的成本和無形的成本給項目部造成資金的短缺，因而確保工程進度需要不得不通過中介商來供應原材料、配件，其中間必然有個差值，項目成本就提高。除硬性克服不了的外，至少在這幾個方面可以開源節(jié)流:第一，加快施工進度，爭取提前竣工獲得業(yè)主的獎勵;第二，減少非生產(chǎn)開支，如內(nèi)部來往人員確立招待標準，出差盡t乘坐地方交通工具(包括項目部負責人)，各種費用包干等;第三.資金先生產(chǎn)后其他，只要資金有保障，才能減少中介商這個環(huán)節(jié)，自然就減少了項目的成本支出。
總之，降低成本是企業(yè)全體人員共同奮斗的目標，企業(yè)必須加強成本管理責任制，把目標成本的各項指標落實到各部門、班組乃至個人，只要不懈努力，精打細算，千方百計降成本，以保本微利的方式方能獲得更多的任務，才能在市場經(jīng)濟大潮中立于不敗之地，部隊才會有所發(fā)展。
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