論企業(yè)集團化財務構建管理模式

摘要：企業(yè)集團一種以大企業(yè)為核心，以經濟技術或經營聯(lián)系為基礎、實行集權與分權相結合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。本文就企業(yè)集團化財務構建管理模式進行分析研究。 　　關鍵詞：企業(yè)集團化；財務構建；管理模式 　　財務管理效率、質量會直接影響集團企業(yè)的發(fā)展和壯大。近年來國內外大型企業(yè)在財務管理方面大多采取集團化方式，該方式以總部一元化為核心領導、實施信息化一體管理、有效配置和控制資源，在一定程度是優(yōu)化了企業(yè)內部管理，促進了企業(yè)發(fā)展。 　　一、目前企業(yè)集團化財務管理的特征 　�。�1）財務管理的主體逐步轉變?yōu)橐钥偛恳辉�化為核心領導。在企業(yè)集團中，不僅母公司具有獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經營理財自主權，子公司以及其他成員企業(yè)同樣也有著獨立的法人地位以及與之相對應的獨立的經營理財自主權。 　�。�2）財務管理實施信息化管理，且由分散向集中邁進。由于企業(yè)集團具有財務資源支持及優(yōu)勢互補，成員企業(yè)能夠進入更加廣泛的財務活動領域，在融資、投資以及利潤分配等形式和手段上也有更大的創(chuàng)新空間，信息技術的發(fā)展促使了財務管理空間的擴張，遠程監(jiān)控、結算等已廣泛應用于各大企業(yè)中，且由分散向集中邁進。 　�。�3）實施全面預算管理，優(yōu)化配置資源。全面預算管理是目前我國大部分集團公司采用的財務管理方式，全面預算管理始終圍繞收支兩條線展開，將企業(yè)產、供、銷、人財物等各種相互分離但彼此相關的職能集合起來形成完整的價值鏈，將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)。 　　二、企業(yè)集團化財務控制的幾種模式 　�。�1）“集權式”財務管理模式。在集團公司中，旗下母公司的財務管理大多采用“集權式”，且較為集中，其具體管理方式是母對子的統(tǒng)一管理。該財務管理模式具有比較突出的特點，主要體現(xiàn)在：母公司具有財務最終和主要決策權，而子公司針對金額較少、涉及范圍狹窄的財務管理擁有一定的決策權，母公司統(tǒng)一控制、分配整個集團所需的人力、物理和財力，子公司享受的一定決策權主要包括投資、籌資、費用開支、利潤分配以及工資及獎金分配這些方面。子公司經營方向、任務目標等均由母公司統(tǒng)一安排和調控。 　　（2）“分權式”財務管理模式。在集團公司中，也有部分對財務管理實施“分權式”，即母公司擁有決策權，子公司擁有管理權。該種模式相對“集權式”更為人性化和靈活化，不論是財權、管理還是業(yè)務上都充分賦予了子公司權利，這種模式更易促動子公司突越發(fā)展。能讓子公司根據(jù)自身發(fā)展合理利用、分配資金，這樣不但能促進子公司發(fā)展，還能在一定程度上提升其積極性。另外，子公司的管理也顯得更具特色，母公司在子公司發(fā)展期間進行間接管理，也能及時對子公司的錯誤決定進行糾正和引導。 　�。�3）集團總部指導下的分散管理。部分集團公司為吸取公司發(fā)展更多的意見和建議，采用集權式和分散管理為一體的管理方式，該管理方式能對集團旗下公司情況進行統(tǒng)一調配、指揮并參與到市場上去，其管理期間還有一個多層決策的過程，能吸收更多對公司發(fā)展的有效建議，最終選取適合公司發(fā)展的方式去執(zhí)行，能在一定程度上確保集團公司穩(wěn)步發(fā)展。 　　三、集團化財務管理存在的問題 　�。�1）集團內部母子公司關系協(xié)調難，造成權力分散、管理粗放。一是，由于企業(yè)集團擁有較為雄厚的資本優(yōu)勢，因而其極易表現(xiàn)出一味貪大求多的發(fā)展沖動，導致集團規(guī)模偏向原本經營范圍，呈多元化擴展和經營。二是，集團多元化擴展、經營的同時，加之無健全的財務管理體制，在一定程度上增大了經營和財務風險。 　　（2）集團內部資源集中、優(yōu)化配置難，造成稅務統(tǒng)籌規(guī)劃水平不高。一是，無法整合、有效利用集團資源；二是，重復購置、支出，浪費集團資源，降低有效使用率。由于各子公司均為獨立的法人，由于資源集中無法有效的整合，集團內部各公司納稅情況苦樂不均，無法高效的發(fā)揮稅務統(tǒng)籌規(guī)劃能力，影響了集團的經濟效益。 　　（3）集團內部信息及時共享、反饋難，影響了集團化財務的科學管理和決策。集團規(guī)模越大http://www.lotusphilosophies.com/news/556EE599002068F9.html，相對的成員企業(yè)也更多，經營范圍也會隨之擴展。若企業(yè)財務信息無法及時反饋、共享，則會導致旗下各企業(yè)之間失去紐帶、增加矛盾。 　　四、企業(yè)集團財務管理模式選擇的現(xiàn)實構想 　�。�1）企業(yè)集團組織結構管理體系構建。集團公司投資大、涉及面廣，其內部組織管理結構也是分類而立的，相對其他一般公司較為復雜。其管理結構主要包括：集團母公司、全資子公司、控股子公司以及參股子公司。每個結構的組織管理體系相對較為獨立，是根據(jù)集團公司實際來設定的。集團財務組織機構有兩種：一是集團總公司設定財務部，旗下各個公司均由該財務部進行統(tǒng)一管理。二是由集團公司根據(jù)具體情況來設定財務部，旗下各公司財務相對較為獨立，其管理方式各有異同，更適合子公司實際情況。 　　（2）建立健全集團財務管理體系。集團公司與其他公司的在于其子成員公司的管理上，其投資結構均有別于其他公司。因此，財務管理模式差異也很大。就其財務管理體系而言，主要有直接、間接兩種模式。一方面，集團公司直接管理旗下母、全資子公司的財務情況。另一方面，間接管理集團公司旗下的控股、參股子公司。另外對與集團公司存在合同或者經濟協(xié)議的合作對象公司不進行直接或間接財務管理。 　�。�3）構建切實的財務人員管理體系。財務管理工作的質量，與財務管理人員密切相關，因此要加強集團企業(yè)財務管理工作的有效性，應抓住財務管理的源頭即財務人員的管理。對此，應建立健全符合本集團企業(yè)實際的財務人員管理體系，優(yōu)化配置人力資源，尤其是財務管理層人員的設定和職責劃分，是降低集團企業(yè)財務工作風險的關鍵。 　�。�4）完善企業(yè)集團財務制度。財務管理制度是用于規(guī)范財務管理上下人員行為的一個體系，其根據(jù)企業(yè)財務管理主、客觀要求綜合而定，經反復考慮，在遵守國家統(tǒng)一財務規(guī)范下最終拍定并實施的。具體包括籌資管理制度，投資管理制度，存貨及固定資產管理制度，對集團來說，以下幾個方面的財務管理權應全部或大部分集中到集團總部來：重大的籌融資決策權、投資決策權、子公司資產重組或土地置換的決策權應該集中，重要財務政策的制定權不能分散到各成員子公司，以防各行其是，子公司主要財務負責人的任免權，應由集團總部集中。 　　五、結論 　　目前，就我國而言約80%的大型企業(yè)對財務管理采取了集中式的方式，可以稱得上主流管理模式了。而國外大型企業(yè)的財務管理方式也同樣是以集中式管理為主，其他方式管理為輔，可足以說明，集中式財務管理對企業(yè)擴展、壯大是行之有效的，同時也是其發(fā)展的必要條件。與此同時，我國集團企業(yè)在財務集中式管理的同時，還存在脫節(jié)、效率低、資金流斷裂等問題，這與集中管理具體方式、力度密切相關。因此，集團化財務管理要走出困境，集中式管理是必由之路，同時也要加強力度、優(yōu)化管理才能達到預期的效果。參考文獻： 　　[1] 丁林芳，袁英.淺議民營企業(yè)集團化財務管理的幾點思考[J].財經界，2011（14）：134135. 　　[2] 董長青.淺析企業(yè)集團化財務管理模式[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010（29）：110111. 　　[3] 索宗文.企業(yè)集團化財務風險的控制[J].天津職業(yè)院校聯(lián)合學報，2010（3）：144147.

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