分析新興鑄管的預(yù)算管理模式把握企業(yè)財務(wù)管理運行機制

一、 新興鑄管企業(yè)預(yù)算管理簡價

　　中國新興鑄管股份有限公司，上市前為中國新興鑄管（集團）有限責(zé)任公司（以下簡稱新興鑄管），從1994年開始在企業(yè)內(nèi)部推行預(yù)算管理，收到了可喜的效果；在全國57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管規(guī)模居第29位，但是通過推行預(yù)算管理，其利潤總額卻由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利潤由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新興鑄管人均利潤仍居第1位。

　　新興鑄管預(yù)算管理中編制的企業(yè)預(yù)算，無論是總廠的年度預(yù)算還是各級責(zé)任預(yù)算，其主要的指標都是貨幣計量價值指標，這樣增強了預(yù)算的可比性，有利于各環(huán)節(jié)預(yù)算銜接，形成"全方位聯(lián)系、全方位考核"的局面；新興鑄管把企業(yè)預(yù)算管理的著眼點放在財務(wù)管理的主要內(nèi)容--資金管理上，充分發(fā)揮預(yù)算管理的規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)的功能，根據(jù)輕重緩急安排調(diào)度，有效地將資金管理從被動應(yīng)付轉(zhuǎn)為超前控制，體現(xiàn)了預(yù)算管理的中心地位。

　　新興鑄管預(yù)算管理的特點為：（1）針對冶金行業(yè)生產(chǎn)不中斷和產(chǎn)品品種不易轉(zhuǎn)換的特點，提出"趕三超一，爭上臺階"的具體要求，在確定目標利潤和各部門上預(yù)算中的主要經(jīng)濟技術(shù)指標時，進行綜合測算，使每一項指標都要求進入同行業(yè)的前三名，爭取達到第一名。以此框架下再進行指標之間的微調(diào)；開展軍鋼杯管理大獎賽，鼓勵各單位"趕三超一"；每季考核一次，半年評比兌現(xiàn)一次。（2）以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩。全廠預(yù)算編制首先由銷售部門分析市場走勢，制定銷售預(yù)算，以銷定產(chǎn)。推行預(yù)算管理時，始終把成本費用控制作為重點；首先抓生產(chǎn)一線的物料消耗，將成本費用指標層層分解到各車間班組，在預(yù)算指標分解時，貫徹指標與措施同步的原則，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則；并建立了保證預(yù)算落實三項制度，即正常的追蹤制度、正常的評價制度、嚴格的考核制度。同時提高成本費用指標的考核力度，將其在綜合考核指標體系中的權(quán)數(shù)提高到20%，使成本高低與俱的經(jīng)濟利益掛鉤。其次，對期間費用大到各單位資金占用，小到各部門電話費、辦公費、招待費都科學(xué)預(yù)算，落實到部門、科室、個人，使成本費用控制擴展到企業(yè)每一個員工。資金是企業(yè)的血液，新興鑄管"量入為出"，編制現(xiàn)金預(yù)算，實行日計劃、周調(diào)度的統(tǒng)一管理，增加現(xiàn)金回籠，減少資金占用。（3）制定合理的配套管理制度。新興鑄管結(jié)合公司實際情況，制定和頒布了公司的《預(yù)算管理規(guī)則》，明確了預(yù)算的要求以及產(chǎn)品物資購銷、經(jīng)費開支、非生產(chǎn)性開支、分廠（車間）技改和設(shè)備大中修開支權(quán)限，使之成為推行預(yù)算管理的"憲法"。根據(jù)這個《預(yù)算管理規(guī)則》，各單位又制定了各自的《預(yù)算管理辦法》，具體指導(dǎo)各自的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而形成一套多層次的預(yù)算管理制度體系①。

　　二、對企業(yè)加強預(yù)算

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