論企業(yè)集團的未來財務管理模式

 　　黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務，并明確指出，企業(yè)財務管理水平的提高是最重要的基礎。實踐證明：企業(yè)成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務。對集團企業(yè)來說，加強財務監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數(shù)量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務管理問題。

　　在正式探討企業(yè)集團的財務管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經濟時代適應社會化大生產的要求，采用標準化生產技術進行大規(guī)模生產的企業(yè)集團，內部采用“金字塔”式的組織結構及層次式的信息結構，市場主要是以產定銷�，F(xiàn)代企業(yè)集團是網絡經濟時代（或稱知識經濟時代）適應產品多樣化的需求，采用定制技術進行靈捷生產的企業(yè)集團，內部采用扁平化的組織結構及網絡化的信息結構，市場主要是以銷定產。由于這兩種企業(yè)集團所處的內外環(huán)境不一樣，所以它們的財務管理模式是不同的。

　　一、傳統(tǒng)企業(yè)集團的組織結構及財務管理模式

　　在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結構被采用：第一種是控股公司（Holdingconpany）結構，簡稱H型結構；第二種是集權的、按職能劃分部門的結構或稱一元結構（unitarystructure），簡稱U型結構；第三種是多分支單位結構（multidivisionalstructure），即M型結構。其他如矩陣結構、模擬分權結構、超事業(yè)部結構等都是這三種基本結構的變異。其中，H型結構按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結構合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應用。U型結構與企業(yè)縱向一體化過程密切關聯(lián)，是中央集權的直線職能結構，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。M型結構即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是M型結構，但在事業(yè)部內仍采用U型結構（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結構。

　　傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結構，在財務管理上有一點是共同的：加強對集團內部各單位的財務監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結算中心制，建立內部銀行和財務公司等。集團總部對下屬機構一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。

　　不同組織結構的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務管理方式上，差別是很明顯的。在H型結構中，整個集團是一個松散的聯(lián)合體，各子公司有獨立的財務權，總部對其約束很小。在U型結構中，實行的是一種集權式的管理，下屬機構決策權很小，在財務上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機構僅是報帳單位，定期將業(yè)務數(shù)據報到總部財務部門，財務上的決策全部由總部決定。在M型結構中，決策權分散，財務控制的關鍵是解決好集權與分權問題。目前一般做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度。在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種財務模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團財務管理模式比較成熟的一種。但這種模

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