藍海戰(zhàn)略讀后感范文
藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍，開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，經由價值創(chuàng)新來獲得新的空間，
藍海戰(zhàn)略讀后感范文
。而紅海戰(zhàn)略是指在現有的市場空間中競爭，是在價格中或者在推銷中作降價競爭，他們是在爭取效率，然而增加了銷售成本或是減少了利潤。下面由unjs小編整理的藍海戰(zhàn)略讀后感，歡迎大家閱讀!
【藍海戰(zhàn)略讀后感范文一】
雖然我并不是管理專業(yè)的學生，但是目前創(chuàng)業(yè)思想已經在大學生中普及。而正如這本書的作者說道“我們深信這本書的思想，這些思想絕非為那些得過且過或生活目標僅僅在混日子的人所準備。如果你想干一番事業(yè)，想建立一家客戶、雇員、股東以及社會共贏的企業(yè)，請讀下去。”對于一個門外漢的我來說，這本書的思想以及闡述的一些企業(yè)現象的確具有啟迪與指引的作用。
現今越來越多的產業(yè)，都出現了供給大于需求的狀態(tài)。新技術新改革帶來的生產能力日益膨脹，使得固有的市場空間變得越來越擁擠，在“最大限度的瓜分市場”這一信念驅動下，企業(yè)不得不做出無可奈何的選擇，通過慘烈的.價格戰(zhàn)帶來一次又一次的行業(yè)洗牌。產品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)地鮮血淋漓。而《藍海戰(zhàn)略》提出的藍海戰(zhàn)略思想無疑給各大企業(yè)指引了一條新的光明大道。為了獲取未來的成功，企業(yè)必須停止相互間的競爭。在競爭中制勝的唯一辦法就是打消競爭的念頭。
從書中我們可以了解到這樣的概念，假設市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表當前已存在的所有行業(yè)，這是一個已知的市場空間。藍海代表當前尚不存在的所有行業(yè)，即未知的市場空間。那么藍海的創(chuàng)建很多都是從紅海中來，是現有紅海的激烈競爭中創(chuàng)建而來的，并不是都是由藍海創(chuàng)建起來的。如零售業(yè)，像過去的零售商家，如雀巢，他們都是在生產力上也就是價格上競爭，一旦星巴克出來后，就改變了產業(yè)的全景，所有的商家都無法與之匹敵。整個產業(yè)的景況就發(fā)生改變了。那么，在中國需要創(chuàng)建星巴克或者沃爾瑪的企業(yè)，因為我們就可以有一個品牌。藍海戰(zhàn)略對于創(chuàng)造一個世界性的品牌是非常有用的，一旦中國企業(yè)能夠創(chuàng)造出幾個世界性的品牌，那么整個心理就會發(fā)生改變，人們都會注意到中國，并且承認中國在品牌方面的力量。
藍海戰(zhàn)略相對于紅海而提出。與競爭慘烈市場空間和行業(yè)利潤率被不斷壓縮的紅海不同，藍海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機會。書中鼓勵我們跳出慣有的思維模式，把視線從市場供給的一方移至需求的一方，通過增加和創(chuàng)造現有企業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產業(yè)現有的某些價值元素，使得企業(yè)以較低的成本為買方提供價值上的突破，實現買方和賣方的共贏。
《藍海戰(zhàn)略》讓我對創(chuàng)新有了新的理解。創(chuàng)新不只是技術創(chuàng)新，更重要的是價值創(chuàng)新。創(chuàng)新的目標，不是去創(chuàng)新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要。在歷史上有很多企業(yè)都是獲得了技術創(chuàng)新而最后都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創(chuàng)新和價值的創(chuàng)新脫節(jié)，
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《藍海戰(zhàn)略讀后感范文》(http://www.lotusphilosophies.com)。那么問題就是如何讓用先進的技術去賺錢?這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反復考慮的事情。新技術是價值創(chuàng)新的基礎，但不是價值創(chuàng)新的全部。以用戶需求為依托，以技術為基石，推出新產品，開拓新業(yè)務，才是我們創(chuàng)新的責任。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的占領上。例如，通信領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業(yè)務的競爭。此外，一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷發(fā)現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發(fā)現藍海并迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速占領。盡管有些藍海完全是在已有產業(yè)邊界以外創(chuàng)建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業(yè)邊界而開拓出來的。
開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們并不存在。只有當企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創(chuàng)新。如果創(chuàng)新不能如此植根于價值之中，那么技術創(chuàng)新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創(chuàng)新，就容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創(chuàng)新，不重價值，則易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創(chuàng)新與技術創(chuàng)新及市場先行區(qū)分開。
創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的不竭動力，好的創(chuàng)新和改革能給企業(yè)注入新的活力。但本書并沒有落入俗套。而是創(chuàng)造性地提出了“價值創(chuàng)新”這一概念，價值創(chuàng)新不用于技術創(chuàng)新和市場先行，他強調要把創(chuàng)新根植于價值之中。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了機遇競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條，即價值和成本間的權衡取舍關系。它強調的不僅僅是你創(chuàng)造了什么，而是關注你的創(chuàng)造給顧客帶去什么樣的價值享受，同時剔除不必要的因素，從而降低成本。
“藍海戰(zhàn)略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開辟出光明的“藍海”。電器超級市場里的貨架上擺放著十幾種品牌產品，消費者常常會在這些產品間漫不經心的散步。如何把這些人的錢放入企業(yè)的口袋?我們首先應該想辦法如何讓消費者從多留在自己的展臺前幾分鐘開始，到對產品產生興趣，直到購買產品。對企業(yè)來說，只有審時度勢，不斷認識快速發(fā)展的世界，不斷創(chuàng)新。選擇一條最適合自己發(fā)展的道路才是硬道理。
書中繼而介紹了“差異化”和“低成本”的辯證關系：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規(guī)看法認為，一家企業(yè)要么以較高成本為顧客創(chuàng)造更高的價 值，要么用較低的成本創(chuàng)造還算不錯的價值。這樣，戰(zhàn)略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創(chuàng)藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
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