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員工培訓實務總結(jié)
以下是由unjs小編為大家整理出來的員工培訓實務總結(jié)，希望能夠幫到大家，
員工培訓實務總結(jié)
。
第一節(jié) 培訓與開發(fā)及相關概念辨析
培訓在不同的書籍或組織里，有不同的名稱，例如，訓練、發(fā)展、開發(fā)、成人教育等。因此，在進行培訓之前，首先需要厘清培訓的概念和相關概念間的區(qū)別和聯(lián)系。
一、培訓與開發(fā)的概念
培訓就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程。開發(fā)則是增加和提高員工的知識和能力，以滿足企業(yè)目前和將來的工作需求。培訓更多的是一種具有短期目標的行為，目的是使員工掌握目前所需要的知識和技能;而開發(fā)則更多的是一種具有長期目標的行為，目的是使員工掌握將來所需要的知識和技能，以應對將來工作所提出的要求。本書中將培訓與開發(fā)結(jié)合起來，既著眼于組織眼前績效的改進，又在戰(zhàn)略角度上關注組織及個人的長遠發(fā)展。培訓與開發(fā)的異同點如表1-1所示。
表1-1 培訓與開發(fā)的異同點
項 目 培 訓 開 發(fā)
相 同 點 ?根本目的在于提高人力資源質(zhì)量和工作績效水平
?對象是企業(yè)員工
?是有計劃、連續(xù)的工作
不同點 目標 著眼于短期技能和知識的提高，強調(diào)短期目標 著眼于未來知識和能力的提高，強調(diào)長期目標
關注焦點 現(xiàn)在 將來
與當前工作的相關性 高 低
持續(xù)時間 短，具有集中性和階段性 長，具有分散性和長期性
范圍 窄 寬
工作經(jīng)驗的運用程度 高 低
收益 近期內(nèi)見效 是人力資本投資，在未來取得收益
培訓和開發(fā)的實質(zhì)是一樣的，都是要通過改善員工的工作業(yè)績來提高企業(yè)的整體績效，只是關注點有所不同：一個更關注現(xiàn)在，而另一個更關注將來。在此，我們把它們當作一個概念來理解：培訓與開發(fā)是指企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來工作所需要的知識、技能，并改變他們的工作態(tài)度，以改善員工在現(xiàn)在或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績，并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和連續(xù)性的活動。
二、培訓與教育的比較
美國教育家杜威說：“教育即生活。”教育是一種以促進人的發(fā)展、社會的進步為目的，以傳授知識和經(jīng)驗為手段，培養(yǎng)人的社會活動;是培養(yǎng)新生一代為從事社會生活做好準備的整個過程，主要是指學校對兒童、少年、青年進行培養(yǎng)的過程。
廣義上講，凡是增進人們的知識和技能、提高人們的思想品德水平的活動，都是教育。狹義的教育，主要指學校教育，其含義是教育者根據(jù)一定社會(或階級)的要求，有目的、有計劃、有組織地對受教育者的身心施加影響，把他們培養(yǎng)成為一定社會(或階級)所需要的人的活動。
培訓與教育的區(qū)別具體有以下三個方面，如表1-2所示。
表1-2 教育和培訓的區(qū)別
項 目 教 育 培 訓
內(nèi)容側(cè)重點 基礎性、理論性 實踐性、操作性
活動的主角 教師 培訓師和學員的互動
方法 演示(教) 演示、教習、指導
總的來說，教育是培養(yǎng)生產(chǎn)力，而培訓是試圖使現(xiàn)有生產(chǎn)力激增或倍增;教育是培養(yǎng)人力資源的過程，而培訓是對現(xiàn)有人力資源進行調(diào)整、提升與優(yōu)化;教育著眼于滿足對象的基礎性要求和專業(yè)性要求，培訓則是滿足發(fā)展的提高和廣泛性要求。因此，現(xiàn)代培訓越來越從一般的知識、技能等傳授性活動轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ肆Y源進行深度開發(fā)的創(chuàng)造性活動。
第二節(jié) 培訓與開發(fā)制度的建立
一、培訓與開發(fā)過程中的常見誤區(qū)
培訓作為培養(yǎng)企業(yè)文化、提高工作效率和員工滿意程度的人力資源管理職能之一，越來越被企業(yè)高層重視，很多公司的經(jīng)營者都在預算中列支了大量的預算，希望人力資源管理部門能夠有充分的資金開展培訓工作，為公司的經(jīng)營活動提供充分的支持。但是，由于我國的培訓市場還處于發(fā)展時期，很多方面還很不健全和成熟，加上企業(yè)本身很少有完善的培訓機制，導致企業(yè)培訓很難達到預期效果，錯誤的認識和對培訓的落后觀點，成為了阻礙企業(yè)培訓發(fā)展的誤區(qū)，具體分析有以下幾點。
誤區(qū)一：忽視團隊協(xié)作與學習
與國外相比，目前中國市場的培訓費用比較低，而且這些錢大都是被培訓講師個人賺了，他們的工資可能比一個CEO的收入還要高。導致這種現(xiàn)象的主要原因是：大家都把培訓的價值體現(xiàn)在一個培訓師的身上，而忽視了一次成功的培訓應該是由一個團隊共同來完成的。
一些培訓公司經(jīng)常是這種狀況：請個老師，找間教室，就完成了一次培訓，根本不管有幾個章節(jié)對客戶有用，所以他們對培訓講師的依賴程度很高。而專業(yè)的培訓機構(gòu)給客戶的一般先是培訓的框架，內(nèi)容則會根據(jù)客戶的具體需求和現(xiàn)實情況制定出來，培訓師在這里只是作為執(zhí)行的一個部分，他們注重的是整個培訓團隊的協(xié)作。
誤區(qū)二：培訓缺乏系統(tǒng)性，全盤引進流行課程
沒有一個課程適合所有的公司，因為課程是要針對企業(yè)的實際情況、人員素質(zhì)和公司目標而制訂的。同樣，引進國外的課程時也不應該照本宣科。
目前國內(nèi)很多課程都比較陳舊，且主要是一些學術(shù)性的課程，企業(yè)培訓的課程非常缺乏。就目前國內(nèi)風行的MBA課程來說，MBA課程在國外主要是用于個人的素質(zhì)能力、思想方法的提升培訓，但企業(yè)培訓針對的不是個人，而是整個公司，致力于企業(yè)團隊整體素質(zhì)的提高。企業(yè)培訓系統(tǒng)主要由三個要素構(gòu)成：培訓課程、培訓師和培訓流程，而最重要的是培訓流程。通過流程把培訓課程與培訓師進行整合，通過對客戶需求的了解、對課程的個性化定制和對課程培訓后的效果評估與跟蹤，以達到培訓的最大效應。
誤區(qū)三：培訓不是救火
國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)的另一顯著差別在于：國內(nèi)培訓往往是為了培訓而培訓，帶有一定的突發(fā)性和隨意性，或者像救火一樣，出了問題才想起培訓;而國外優(yōu)秀企業(yè)的培訓則帶有很強的計劃與前瞻性，與企業(yè)的戰(zhàn)略文化相結(jié)合。
國外優(yōu)秀企業(yè)是怎樣來做培訓的呢?基本上，他們做培訓的目的比較鮮明，公司有一定的理念和操作的方法，他們希望通過培訓能把這些內(nèi)容統(tǒng)一下來，使公司的每一個員工都有一個統(tǒng)一的價值方向。每年他們都會對培訓計劃有一個比較完整的定義，如今年要對銷售整體人員在顧問式銷售方面有所改進，對客戶的關系方面進行改進……這些內(nèi)容在年初的培訓計劃中會清楚地羅列出來。
培訓不是救火，不能夠等到燒起來了才想起來。要把培訓當成一個長期的企業(yè)人力資源管理項目，并根據(jù)企業(yè)自身特點確定培訓的課程和流程。
誤區(qū)四：培訓不是治病
許多中國企業(yè)喜歡把培訓機構(gòu)比作醫(yī)生，實際上，培訓機構(gòu)最合適的角色是球隊教練，因為在某種程度上，病人很被動，而隊員則有很大的主觀能動性，畢竟教練不可能代替隊員上場踢球。高水平的培訓專家并不能取代客戶的日常管理責任，而是以事實為基礎，為企業(yè)人員進行深入分析并提出具有說服力的具體建議和培訓計劃，協(xié)助企業(yè)人員去實施。
目前，國內(nèi)企業(yè)對于培訓重要性的認識越來越高，但在價值的認識上還是存在一些誤區(qū)。如國內(nèi)企業(yè)一般都能夠理解并會積極配合培訓前期的工作，但在看到報價的時候往往會覺得很貴，而這個時候他們不太會接受這個價格。
好的培訓是一個團隊共同去完成的一整套服務，它包含的內(nèi)容比較多，因此成本和價格自然會比較高。在效果評估上，要堅持從不同的層面來檢查培訓的效果，避開培訓的雷區(qū)，找到培訓的重心(如學員在知識面上有沒有增加，在培訓后有沒有真正把學到的內(nèi)容運用在工作中，在使用時是不是能很清楚很適當?shù)厝ナ褂?，這樣，企業(yè)培訓才能少走彎路，獲得實際收效。
要解決這些問題，設立完善、合理的公司內(nèi)部培訓制度，是勢在必行的第一件事。
二、企業(yè)培訓與開發(fā)制度的建立
(一)企業(yè)培訓制度
企業(yè)培訓制度是能夠直接影響與作用于培訓系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和，范圍包含培訓的法律和政令、培訓的具體制度和政策兩個方面。
企業(yè)培訓的具體制度和政策是企業(yè)員工培訓工作健康發(fā)展的根本保證，是企業(yè)在發(fā)展培訓工作時，要求人們共同遵守并管好一定程序?qū)嵤┑囊?guī)定、規(guī)則和規(guī)范，為培訓活動提供一種制度性框架和依據(jù)，促使培訓沿著法制化、規(guī)范化軌道運行。通過企業(yè)培訓制度可以確立企業(yè)培訓的主體——企業(yè)和員工，調(diào)動員工參與培訓的積極性，同時也使企業(yè)的培訓活動系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化。
(二)企業(yè)具體培訓制度的內(nèi)容(如圖1-1所示)
? 培訓服務制度。
? 入職培訓制度。
? 培訓激勵制度。
? 培訓考核評估制度。
? 培訓獎懲制度。
? 培訓風險管理制度。
圖1-1 培訓制度的內(nèi)容
1.培訓服務制度
(1)內(nèi)容
① 培訓服務制度條款。
? 員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請。
? 在培訓申請被批準后，辦理需要履行的培訓服務協(xié)議的簽訂手續(xù)。
? 培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓。
�、� 培訓服務協(xié)議條款。
? 參加培訓的申請人。
? 參加培訓的項目和目的。
? 參加培訓的時間、地點、費用和形式。
? 參加培訓后要達到的技術(shù)或能力水平。
? 參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位。
? 參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。
? 部門經(jīng)理人員的意見。
? 參加人與培訓批準人的有效法律簽署。
(2)建立培訓服務制度的目的
① 規(guī)避有關風險：培訓項目是需要投入一定資金的，有時企業(yè)不僅投入費用，還要提供學員工資待遇，企業(yè)可能會遭受部分損失(因為員工離職不能正常工作所帶來的機會成本)。因此企業(yè)應采取措施約束員工學成后“跳槽”。
② 培訓服務制度是培訓管理的首要制度，主要是符合企業(yè)和員工的利益并符合國家法律法規(guī)的有關規(guī)定。
2.入職培訓制度
(1)內(nèi)容
�、� 培訓的意義和目的。
② 需要參加的人員界定。
�、� 特殊情況不能參加入職培訓的解決措施。
�、� 入職培訓的主要責任區(qū)(部門經(jīng)理還是培訓管理者)。
�、� 入職培訓的基本要求標準(內(nèi)容、時間、考核等)。
�、� 入職培訓的方法。
(2)入職培訓制度的解釋
① 入職培訓制度就是規(guī)定員工上崗前和任職者必須經(jīng)過全面的培訓，沒有經(jīng)過全面培訓的員工不得上崗和任職。
�、� 制度的制定要與人力資源部有關人員配合進行，爭取與其他各部門經(jīng)理人員共同商討。
(3)意義
體現(xiàn)了“先培訓，后上崗”、“先培訓，后任職”的原則，適應企業(yè)培訓的實際需要，有利于提高員工隊伍的素質(zhì)，提高工作效率。
3.培訓激勵制度
(1)內(nèi)容
�、� 完善的崗位任職資格要求。
�、� 公平、公正、客觀的業(yè)績考核標準。
�、� 公平競爭的晉升規(guī)定。
�、� 以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t。
(2)企業(yè)培訓制度的主要目的
激發(fā)各個利益主體參加培訓的積極性。
(3)企業(yè)培訓激勵制度的內(nèi)容
對員工的激勵;對部門及主管的激勵;對企業(yè)本身的激勵。
�、� 通過對員工的激勵營造前有引力、后有推力、自身有動力的“三力”機制，建立“培訓—使用—考核—獎懲”的配套制度，形成以目標激勵為先導、競爭激勵為核心、利益激勵為后盾的人才培訓激勵機制。
�、� 通過對部門及主管的激勵，建立崗位培訓責任制，把培訓任務完成的情況與各級領導的責、權(quán)、利掛鉤，使培訓通過責任制的形式，滲透到領導的目標管理中，使培訓不再只是培訓部門的事，而是每一個部門、每一級領導、每一位管理人員的事。
③ 培訓制度實際上也是對企業(yè)有效開展培訓活動的一種約束。企業(yè)培訓的目的就是要提高員工的工作素質(zhì)，改變員工的工作行為，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。因此，要制定合理的制度并嚴格實施，激發(fā)企業(yè)的培訓積極性，使培訓真正滿足企業(yè)生產(chǎn)和發(fā)展的需要。
4.培訓考核評估制度
(1)內(nèi)容
�、� 被考核評估的對象。
�、� 考核評估的執(zhí)行組織(培訓管理者或部門經(jīng)理)。
③ 考核的標準區(qū)分。
�、� 考核的主要方式。
�、� 考核的評分標準。
�、� 考核結(jié)果的簽署確認。
�、� 考核結(jié)果的備案。
�、� 考核結(jié)果的證明(發(fā)放證書等)。
�、� 考核結(jié)果的使用。
(2)培訓考核評估制度的目的
評估是培訓發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)，設立培訓考核評估制度的目的，既是檢驗培訓的最終效果，也是為培訓獎懲制度的確立提供依據(jù)，這也是規(guī)范培訓相關人員行為的重要途徑。培訓評估考核必須要做到萬無一失，并且要標準一致，評估考核過程要開放、 公平。
5.培訓獎懲制度
(1)內(nèi)容
�、� 制度制定的目的。
�、� 制度執(zhí)行組織和程序。
③ 獎懲對象說明。
�、� 獎懲標準。
�、� 獎懲的執(zhí)行方式和方法。
(2)培訓獎懲制度的意義
培訓獎懲制度是保障前幾項培訓管理制度能夠得以順利執(zhí)行的關鍵。為防止出現(xiàn)“參不參加培訓一個樣”、“培訓評估考核好與不好一個樣”的現(xiàn)象，在制定培訓獎懲制度時一定要明確培訓可能出現(xiàn)的各種優(yōu)劣結(jié)果的獎懲標準。
6.培訓風險管理制度
(1)內(nèi)容
�、� 通過制度規(guī)避培訓風險需考慮兩點：一是企業(yè)根據(jù)《勞動法》與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系;二是根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權(quán)利和違約責任。
�、� 簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本，受訓者的服務期限、保密協(xié)議和違約補償。
�、� 根據(jù)“利益獲得原則”，即“誰投資誰受益”，投資與受益成正比關系，因此應考慮培訓成本的分攤與補償問題。
(2)建立培訓風險管理制度的原因
�、� 培訓風險主要有：人才流失及其帶來的經(jīng)濟損失、培養(yǎng)競爭對手、培訓沒有取得預期的效果、培訓對象選拔失當、專業(yè)技術(shù)保密難度增大。
② 若企業(yè)培訓風險較大且找不到合適的防范手段時，就會對培訓投資持有不積極的態(tài)度。培訓風險只有通過做好培訓實施工作來盡量降低，如積極性維持和培訓質(zhì)量保證。
企業(yè)培訓的其他具體制度還包括培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度等。
(三)培訓制度修訂的基本要求
1.培訓制度的戰(zhàn)略性
從戰(zhàn)略角度考慮，以戰(zhàn)略目光組織培訓，建立指導性框架，使培訓與開發(fā)活動走向制度化和規(guī)范化。
2.培訓制度的長期性
正確認識人力資本投資與人才開發(fā)的長期性和持久性;要用“以人為本”的指導思想和管理理念制訂培訓制度，保證制度的穩(wěn)定性和連貫性。
3.培訓制度的適用性
培訓制度是開展培訓工作的指導方針，應有明確、具體的內(nèi)容或條款，充分體現(xiàn)管理與實施的需要。
(四)崗位培訓制度
崗位培訓是企業(yè)員工培訓的一種基本辦學形式和工作重點，強調(diào)緊密結(jié)合職業(yè)，實行按需施教的原則，按職務崗位需要進行培訓，以確保勞動者上崗任職的資格和能力為出發(fā)點，使其達到本崗位要求，從而提高從業(yè)人員總體素質(zhì)。崗位培訓制度是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分，包括培訓立法及相應的政策，也包括崗位培訓各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化，其核心是培訓、考核、使用、待遇一體化的配套措施的實行。
作用：將人才規(guī)格、人才培訓、人才使用有機地結(jié)合起來，為實現(xiàn)培訓與用人在制度上銜接配套創(chuàng)造了有利條件。
表1-3為某公司員工培訓管理制度，表1-4為員工培訓合同樣本。
表1-3 某公司員工培訓管理制度
某公司員工培訓管理制度
第一章 總 則
第一條 為滿足公司發(fā)展需要，提高員工思想觀念、道德品質(zhì)、業(yè)務知識和工作技能，充分發(fā)揮員工潛力，不斷為公司培養(yǎng)輸送德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，特制定本制度。
第二條 培訓內(nèi)容應與員工本崗位工作密切相關。
第三條 自學與公司有組織培訓相結(jié)合，培訓與考核相結(jié)合，因地制宜，注重效果，
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《員工培訓實務總結(jié)》(http://www.lotusphilosophies.com)。第二章 培訓內(nèi)容和形式
第四條 培訓內(nèi)容包括：企業(yè)文化、管理理念、品德修養(yǎng)、業(yè)務知識及技能培訓。
培訓形式：聽講座、學習分析資料、討論、錄音、錄像播放、示范演練、圖片展覽、實地參觀、案例研究、會議、上崗實習、拓展訓練等。
企業(yè)文化培訓包括：
一、公司的基本情況：公司的發(fā)展史;公司的核心價值觀;公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃及公司經(jīng)營狀況;
二、公司的機構(gòu)設置、人員配備及職責范圍;
三、公司的各項管理制度;
四、公司的各項行政管理和業(yè)務工作程序。
管理理念培訓包括：
一、現(xiàn)代管理知識和管理理念;
二、成功企業(yè)及成功人物的先進經(jīng)驗;
三、當今國內(nèi)外同行業(yè)先進的學術(shù)科技成果。
品德修養(yǎng)培訓包括：
一、禮儀知識(服飾、形體、待人接物);
二、心理素質(zhì)(心理承受能力和觀察、判斷、解決問題的能力);
續(xù)表
三、品德素質(zhì)(責任感、工作態(tài)度)。
業(yè)務知識及技能培訓包括：
一、公司業(yè)務涉及的專業(yè)知識及相關知識;
二、公司業(yè)務所涉及專業(yè)的發(fā)展前景及預測;
三、當今國內(nèi)外同行業(yè)相關的先進學術(shù)成果;
四、專業(yè)技能。
第五條 培訓形式分為崗前培訓、在崗培訓兩種。在崗培訓分為脫產(chǎn)培訓和不脫產(chǎn)培訓兩種。
第六條 崗前培訓。
一、被公司錄取試用的員工上崗前必須接受公司組織的崗前培訓;
二、崗前培訓包括企業(yè)文化培訓和業(yè)務知識及技能培訓兩部分。
第七條 在崗培訓。
公司根據(jù)工作需要對在職員工組織不定期的不脫產(chǎn)培訓。在崗培訓包括：企業(yè)文化、管理理念、品德修養(yǎng)、業(yè)務知識及技能培訓。
公司還將根據(jù)工作需要對部分優(yōu)秀員工進行脫產(chǎn)培訓。
第八條 公司鼓勵員工參加與本職工作有關的業(yè)余培訓，以提高員工的工作技能和水平。
第三章 培訓和考核
第九條 每年年初，各部門應將半年或全年部門員工培訓計劃報公司辦公室，經(jīng)總經(jīng)理批準后實施。
第十條 參加培訓的員工應接受公司的考核。
第十一條 員工的考核成績將保存在本人的員工檔案內(nèi)，并作為績效考核的內(nèi)容之一。
第四章 培訓效果評估
第十二條 培訓效果評估要從有效性和效益性兩方面進行：有效性是指培訓工作對培訓目標的實現(xiàn)程度;效益性是指培訓給公司帶來的社會效益和經(jīng)濟效益。
第十三條 評估方法：采取匯報、問卷調(diào)查及績效評估的方式進行，以此檢查員工掌握的新知識、新技能和工作態(tài)度的變化，員工對培訓工作的意見或建議，以利于改進今后的培訓工作。
第五章 員工培訓合同
第十四條 經(jīng)公司出資培訓的員工，培訓前應與公司簽訂《員工培訓合同》。
第十五條 公司支付過培訓費用的員工，由于本人原因，沒有為公司服務滿《員工培訓合同》中規(guī)定的期限，應按合同要求向公司支付補償費。公司支付過多次培訓費用的員工，由于本人原因，解除勞動合同時，應分別計算每次培訓所需補償?shù)馁M用后，按累計補償費用額度向公司支付補償費。
第六章 附 則
第十六條 本制度自發(fā)布之日起實施。
表1-4 員工培訓合同樣本
員工培訓合同
(以下簡稱甲方)與 (以下簡稱乙方)經(jīng)平等協(xié)商，簽訂如下條款。
一、甲方的權(quán)利和義務
1.甲方同意乙方到 進行 培訓，并為乙方提供相應的學習條件。
2.依照《差旅管理制度》為乙方提供交通、食宿補貼。
3.保證乙方在學習期間享受規(guī)定的工資待遇，并為乙方支付學費 元、書費 元。
4.乙方在培訓期間，因個人原因，發(fā)生任何有礙培訓正常進行的行為時，甲方有權(quán)停付乙方學習期間的一切費用，并要求乙方賠償甲方已支付的費用。
5.乙方未按本合同規(guī)定履行義務時，甲方有權(quán)要求乙方按公司規(guī)定的比例賠償費用。
二、乙方的權(quán)利和義務
1.乙方有權(quán)根據(jù)自己的實際情況，向甲方提出培訓申請。
2.自覺遵守培訓單位的紀律，努力學習。
3.從培訓結(jié)束之日起，應為甲方服務滿本合同規(guī)定的時間，否則按本合同規(guī)定向甲方支付補償。
三、服務期限及補償費
1.培訓費用在5 000元以下(含5 000元)，乙方應為甲方服務滿三年，不滿三年的，按以下標準補償甲方為乙方支付的培訓費用。
(1)服務滿兩年、不滿三年的，補償40%;
(2)服務滿一年、不滿兩年的，補償70%;
(3)服務不滿一年的，補償100%。
2.培訓費用在5 000元以上的，乙方應為甲方服務滿五年，不滿五年的，按以下標準補償甲方為乙方支付的培訓費用。
(1)服務滿四年、不滿五年的，補償20%;
(2)服務滿三年、不滿四年的，補償40%;
(3)服務滿兩年、不滿三年的，補償60%;
(4)服務滿一年、不滿兩年的，補償80%;
(5)服務不滿一年的，補償100%。
四、培訓費用
培訓費用包括：學費、書費、培訓期間差旅費(行、食、宿)共計 元。
續(xù)表
脫產(chǎn)培訓費用還包括：培訓期間工資、社會保險，共計 元。
合計 元。
五、培訓起止時間
本次培訓開始之日為 年 月 日，結(jié)束之日為 年 月 日。
六、其他
1.培訓結(jié)束后，乙方應將培訓成績單、培訓證書交甲方檢驗，復印件存入員工檔案。
2.由于甲方原因，甲方提出解除勞動合同時，乙方不補償培訓費用。
本合同作為甲、乙雙方簽訂的勞動合同的補充合同，具有同等法律效力，雙方應共同遵守。
甲方： 乙方：
法定代表人：
年 月 日 年 月 日
第三節(jié) 培訓與開發(fā)流程簡述
培訓活動的整個過程按時間順序可以大致分為培訓需求分析、制定培訓計劃、設計培訓內(nèi)容、實施培訓、培訓效果評估反饋五個過程，如圖1-2所示。
圖1-2 培訓流程
本書將主要以培訓流程為主線，在以后的章節(jié)中對這一培訓過程中涉及的各種技術(shù)和方法作出詳細的說明。本章將簡單介紹培訓流程中的基本概念，以便讀者對培訓有個初步的了解。
一、培訓需求分析
其目的是確定是否需要培訓，在哪方面需要培訓(如圖1-3所示)。需求分析一般包含兩個方面。
首先，人力資源管理部門根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，參考各部門所報計劃，分析企業(yè)需求與現(xiàn)實的差距，提出培訓需求意向。
其次，人力資源管理部門對培訓需求作出判斷。
圖1-3 培訓需求分析
二、制定培訓計劃
在確認只要通過對現(xiàn)任人員的培訓就可消除或減少工作差距后，即可開始編制工作計劃。
(1)根據(jù)培訓需求分析確定培訓內(nèi)容。
(2)確定培訓時間。
(3)確認培訓方式。主要是指選擇什么樣的培訓方式，是企業(yè)自己內(nèi)部組織培訓、培訓外包，還是外派培訓。
(4)確定受訓人員。要考慮時間的安排、培訓成本等因素。
(5)選擇培訓教師。
(6)培訓費用的預算。
三、設計培訓內(nèi)容
(1)授課內(nèi)容的確定(根據(jù)培訓分析)。
(2)培訓課程的設計。
(3)選擇合適的培訓方法。
四、實施培訓
(1)實施培訓，注意培訓具體時間、場地等的安排。
(2)對受訓人員進行考核。
五、培訓效果評估反饋
(1)培訓教師的考評。
(2)培訓組織管理的考評。
(3)延時反饋，又叫應用反饋。即再培訓后，受訓人員到工作崗位上工作一段時間后，對其受訓作用進行考查。(通常采用問卷調(diào)研和訪談法)
(4)培訓資料的總結(jié)歸檔。
案例學習
西門子的多級培訓制度
西門子公司是德國一家著名的電子產(chǎn)品公司，歷史悠久，規(guī)模較大。它于1847年創(chuàng)建，至今已有160多年的歷史，擁有職工40多萬名。它從創(chuàng)辦時期的兩個人發(fā)展到今天，成為世界500家大企業(yè)的第30位，德國100家大企業(yè)的第3位和世界6大電氣公司之一。如今西門子的業(yè)務遍布世界五大洲190多個國家，涉及能源、通信、工業(yè)、交通、信息、醫(yī)療、電子元器件、工業(yè)自動化、家用電器等領域，成為當今全球電子電器行業(yè)中最大的綜合型跨國公司之一。西門子進入中國后，中國已發(fā)展成為西門子在亞太地區(qū)業(yè)務的一個主要支柱。西門子全球的各項業(yè)務領域在中國都有開展，其中包括信息與通信、自動化與控制、電力、交通、醫(yī)療、照明、零部件和家用電器。如同世界其他大公司一樣，基礎設施建設是西門子主要的業(yè)務領域。西門子已在中國建立了90多家公司和61個地區(qū)辦事處，為 21 000多人提供了就業(yè)機會。
培訓特色
西門子公司能發(fā)展成為世界電氣界的一顆璀璨明星，與西門子對人才的重視有很大的關系。一整套對人才的選拔、培養(yǎng)、造就辦法，成了公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成 部分。
西門子公司一貫奉行“人的能力是可以通過教育和不斷地培訓而提高的”，因而它堅持由公司自己來培養(yǎng)和造就人才。
龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)
西門子早在1910年就為其內(nèi)部人員開設了正式的培訓課程。早期的培訓是在車間進行的，后來建立了各類專門的培訓學校，并有了專業(yè)的培訓老師。
目前，整個公司擁有11個綜合培訓中心，700名專業(yè)教師和近3 000名兼職教師，在18個國家設有39個培訓中心，形成了龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)。
在中國，西門子與北京市國際技術(shù)合作中心合作，共同建立了北京技術(shù)培訓中心，西門子投資4 000萬馬克。合同規(guī)定，北京技術(shù)培訓中心在合同期內(nèi)負責為西門子在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓，目前該中心每年可以對800人進行培訓。
在西門子的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。為此，公司每年投入巨資用于培訓及購置最先進的培訓實驗設備。
包羅萬象的培訓內(nèi)容
西門子公司的培訓內(nèi)容包羅萬象，課題針對各個部門和員工的實際需要。為適應技術(shù)進步和管理方式的變化，課程內(nèi)容每年都有 20%以上的調(diào)整，大部分培訓項目都是根據(jù)公司當前生產(chǎn)、經(jīng)營和應用技術(shù)的需要設置的，很大一部分是在工作崗位上完成的。
在人才培訓方面，西門子創(chuàng)造了獨具特色的培訓體系——多級培訓制。
西門子的人才培訓計劃從新員工培訓、大學精英培訓到員工在職培訓，涵蓋了業(yè)務技能、交流能力和管理能力的培訓。通過一系列的培訓，使公司新員工具備較高的業(yè)務能力，提高員工知識、技能、管理能力，并儲備了大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才。因此，西門子公司的員工長年保持著高素質(zhì)，這是西門子強大競爭力的來源之一。
新員工培訓
新員工培訓又稱第一職業(yè)培訓。在德國，一般從15～20歲的年輕人，如果中學畢業(yè)后沒有進入大學，要想工作，必須先在企業(yè)接受3年左右的第一職業(yè)培訓。
在第一職業(yè)培訓期間，學生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓，另外2天在職業(yè)學校學習知識。這樣，學生不僅可以在工廠學到基本的熟練技巧和技術(shù)，而且可以在職業(yè)學校接受相關基礎知識教育。通過接近真刀實槍的作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力都會得到提高。
由于企業(yè)內(nèi)部的培訓設施基本上使用的是技術(shù)最先進的培訓設施，保證了第一職業(yè)培訓的高水平，因此第一職業(yè)教育證書在德國經(jīng)濟界享有很高的聲譽。由于第一職業(yè)培訓理論與實踐結(jié)合，為年輕人進入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國，中學畢業(yè)生中有60%～70%接受第一職業(yè)培訓;20%～30%選擇上大學。
西門子早在1992年就撥�？钤O立了專門用于培訓工人的“學徒基金”。這些基金用于吸納部分15～20歲中學畢業(yè)后沒有進入大學的年輕人，參加企業(yè)3年左右的第一職業(yè)培訓。
現(xiàn)在西門子公司在全球擁有60多個培訓場所，如在公司總部慕尼黑設有韋爾納?馮西門子學院，在愛爾蘭設有技術(shù)助理學院，它們都配備了最先進的設備。目前共有 10 000名學徒在西門子接受第一職業(yè)培訓，大約占員工總數(shù)的5%，他們學習工商知識和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線工作。
第一職業(yè)培訓(新員工培訓)保證了員工一旦正式進入公司，就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實的基礎。
大學精英培訓
西門子計劃每年在全球接收3 000名左右的大學生，為了利用這些寶貴的人才，西門子也制定了專門的計劃。
西門子注意加強與大學生的溝通，增強對大學生的吸引力。公司同各國高校建立了密切聯(lián)系，為學生和老師安排活動，并無償提供實習場所和教學場所、舉辦報告會等。
1995 年4月，西門子在北京成立了“高校聯(lián)絡處”，開始與高校建立穩(wěn)定而持久的伙伴關系，加強與高校教師、學生及各院系、研究所的聯(lián)系和溝通。西門子每年在重點院校頒發(fā)300多項獎學金，并為優(yōu)秀學生提供畢業(yè)后求職的指導和幫助，“高校聯(lián)絡處”也因此被稱為西門子和高校溝通的橋梁。
進入西門子的大學畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專業(yè)知識，也包括實際工作能力和團隊精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當?shù)墓ぷ鲘徫弧?/p>
此外，西門子還從大學生中選出30名尖子生進行專門培訓，培養(yǎng)他們的領導能力，培訓時間為10個月，分三個階段進行。
第一階段：讓大學生全面熟悉企業(yè)的情況，學會從因特網(wǎng)上獲取信息;
第二階段：讓大學生進入一些商務領域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強他們的團隊精神;
第三階段：將大學生安排到下屬企業(yè)(包括境外企業(yè))承擔具體工作，使其在實際工作中獲取實踐經(jīng)驗和知識技能。
目前，西門子共有400多名這種“精英”，其中1/4在接受海外培訓或在國外工作。
大學精英培訓計劃為西門子儲備了大量管理人員。
員工在職培訓
西門子人才培訓的第三個部分是員工在職培訓。西門子公司認為，市場競爭日趨激烈，在革新、頗具靈活性和長期性的商務活動中，知識和技術(shù)必須不斷更新、換代，才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)的發(fā)展步伐，所以西門子特別重視員工的在職培訓，在公司每年投入的培訓費中，有60%用于員工在職培訓。
西門子員工的在職培訓主要有兩種形式：西門子管理教程和在職培訓員工再培訓計劃，其中管理教程培訓尤為獨特和有效、聞名。
西門子員工管理教程分五個級別，各級培訓分別以前一級別培訓為基礎，從第五級別到第一級別所獲技能依次提高，其具體培訓內(nèi)容大致如下。
第五級別：管理理論教程。
培訓對象：具有管理潛能的員工。
培訓目的：提高參與者的自我管理能力和團隊建設能力。
培訓內(nèi)容：西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個人發(fā)展計劃、項目管理、了解及滿足客戶需求的團隊協(xié)調(diào)技能。
培訓日程：與工作同步的1年培訓;分別為為期3天的2次研討會和1次開課討 論會。
第四級別：基礎管理教程。
培訓對象：具有較高潛力的初級管理人員。
培訓目的：讓參與者準備好進行初級管理工作。
培訓內(nèi)容：綜合項目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財務管理、流程管理、組織建設及團隊行為、有效的交流和網(wǎng)絡化。
培訓日程：與工作同步的1年培訓;為期5天的研討會2次和為期2天的開課討論會1次。
第三級別：高級管理教程。
培訓對象：負責核心流程或多項職能的管理人。
培訓目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能。
培訓內(nèi)容：公司管理方法;業(yè)務拓展及市場發(fā)展策略、技術(shù)革新管理、西門子全球機構(gòu)、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責任感。
培訓日程：1年半與工作同步的培訓;為期5天的研討會2次。
第二級別：總體管理教程。
培訓對象：必須具備下列條件之一。
(1)管理業(yè)務或項目并對其業(yè)績?nèi)珯?quán)負責者;(2)負責全球性、地區(qū)性的服務者;(3)至少負責兩個職能部門者;(4)在某些產(chǎn)品、服務方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務的管理人員。
培訓目的：塑造領導能力。
培訓內(nèi)容：企業(yè)價值，前景與公司業(yè)績之間的相互關系;高級戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識管理、識別全球趨勢、調(diào)整公司業(yè)務、管理全球性合作。
培訓日程：與工作同步的培訓2年;每年為期6天的研討會2次。
第一級別：西門子執(zhí)行教程。
培訓對象：已經(jīng)或者有可能擔任重要職位的管理人員。
培訓目的：提高領導能力。
培訓內(nèi)容：根據(jù)管理學知識和西門子公司業(yè)務的需要而制定，隨著兩者的發(fā)展變化，培訓內(nèi)容需要不斷更新。
培訓日程：根據(jù)需要靈活掌握，通過參加西門子管理教程培訓，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學習管理知識和參加管理實踐的絕好機會。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國知識交流中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡聯(lián)系，增強了企業(yè)和員工的競爭力，達到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。
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