如何與員工“談判”薪酬問(wèn)題？
案例1:加薪,還是不加薪
某公司銷售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪要求，
如何與員工“談判”薪酬問(wèn)題？
。王經(jīng)理認(rèn)為,銷售部對(duì)公司的貢獻(xiàn)突出,部門(mén)工作業(yè)績(jī)遠(yuǎn)好于其他業(yè)務(wù)部門(mén),而公司給予本部門(mén)員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他員工的待遇比較低,一些業(yè)務(wù)骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認(rèn)為,目前公司處于快速成長(zhǎng)期,急需現(xiàn)金投入,而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績(jī)是各個(gè)部門(mén)通力合作的結(jié)果,并非一個(gè)部門(mén)的功勞。況且,如果今天答應(yīng)了銷售部的要求,明天生產(chǎn)部又提要求,后天研發(fā)部也來(lái)提要求,企業(yè)還要不要生產(chǎn)、工作和發(fā)展。雙方爭(zhēng)執(zhí)不下,最后,在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)王經(jīng)理沒(méi)有得到老總的明確答復(fù)。案例2:一次愉快的調(diào)職面談
某公司銷售部經(jīng)理接到人力資源部的通知,要求將其部門(mén)的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部門(mén),于是銷售部經(jīng)理決定找員工甲面談,希望他能接受這一決定。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒,不愿放棄現(xiàn)有的職位。因?yàn)樗麚?dān)心調(diào)往一個(gè)陌生的部門(mén)需要重新建立人際關(guān)系,不愿承擔(dān)待遇福利的變化等不確定因素所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),甚至懷疑經(jīng)理是否對(duì)他個(gè)人有意見(jiàn)。銷售部經(jīng)理從公司利益和長(zhǎng)期目標(biāo)的角度來(lái)解除員工甲的擔(dān)心和憂慮,明確表示,這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮的,是公司高層關(guān)注的事情,急需利用他在銷售部的經(jīng)驗(yàn)來(lái)參與指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作,這次調(diào)職對(duì)他個(gè)人發(fā)展是一次難得的機(jī)會(huì),希望員工甲一定把握住。最后,員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。
分析
上司與員工談判時(shí),談判雙方首先要明確的'是:談判不是對(duì)立的,談判僅是解決問(wèn)題的一種方式,是談判雙方共同的溝通決策過(guò)程。說(shuō)到底,談判是處理雙方利益關(guān)系的過(guò)程。因此,雙方只有選擇合作才能獲得利益,但面對(duì)利益之爭(zhēng)又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作、合作中的沖突,使談判的結(jié)果同時(shí)兼顧己方的既定目標(biāo)和對(duì)方的合理利益,并且有利于維護(hù)雙方良好的關(guān)系。因此,好的談判應(yīng)該是一次雙贏的過(guò)程。
雙贏的“雙”是談判雙方的行為,因此一方的妥協(xié)與退讓,或者一方完全滿足另一方的要求,都不算是談判。在案例2中,銷售部經(jīng)理可以選擇強(qiáng)行讓員工甲接受其決定,但在以“人本管理”為主流的現(xiàn)代管理中,要求企業(yè)體現(xiàn)出對(duì)員工的尊重,通過(guò)對(duì)員工的激勵(lì)來(lái)最大程度地發(fā)揮他對(duì)工作的積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，
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《如何與員工“談判”薪酬問(wèn)題？》(http://www.lotusphilosophies.com)。所以,銷售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔(dān)心,最終讓他愿意并樂(lè)于接受這次調(diào)職。雙贏的“雙”的另一層含義是:談判雙方都有自己的利益底限,要求談判雙方必須尊重對(duì)方的應(yīng)得利益,不要總想著再多要一些,因?yàn)槿绻阆胪黄茖?duì)方的底限,那么最后的結(jié)果肯定是談判破裂,不歡而散。這樣一來(lái),不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)自己的利益,還有可能損害雙方的關(guān)系,違背了“雙贏”的精神。
雙贏的“贏”是指談判的結(jié)果是否令人滿意。這里有一個(gè)非常重要的問(wèn)題:談判者必須明確什么才算是贏,贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么?在案例1中,雙方并未明確什么算是贏,贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么。對(duì)部門(mén)經(jīng)理來(lái)說(shuō),是不是無(wú)論如何上司同意了就行?而對(duì)他的上司而言,是不是同意了加薪就算輸?在案例1這樣的談判中,人們往往過(guò)多地把注意力放在談判技巧和策略上,而忽略了對(duì)“贏”的含義的考慮,最后往往使談判陷入一種非要爭(zhēng)個(gè)“你輸我贏”、分出“你錯(cuò)我對(duì)”的困局。
打破這種困局的措施是:不要帶著一條底限上談判桌,而是多準(zhǔn)備幾套解決方案。對(duì)于案例1,如果老總認(rèn)為銷售部門(mén)業(yè)績(jī)的確突出,值得嘉獎(jiǎng),而完全按王經(jīng)理的要求加薪確有困難,那可以在加薪方式、時(shí)機(jī)、給哪些人加薪等細(xì)節(jié)上做文章,或者許諾給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)、口頭嘉獎(jiǎng)、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復(fù)。而王經(jīng)理也要有心理準(zhǔn)備,老總?cè)绻麑?shí)在無(wú)法滿足自己的要求,還可以要求什么,而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭(zhēng)執(zhí)中。
因此,構(gòu)建雙贏談判時(shí),首先要把“贏”這個(gè)字界定好,進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為具體的問(wèn)題,用更多的最佳替代方案創(chuàng)造更大的談判空間。
取得雙贏的談判結(jié)果,要求談判者應(yīng)把握以下三個(gè)原則:
建議
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