《集團(tuán)管控之道》學(xué)習(xí)心得

　　《集團(tuán)管控之道》學(xué)習(xí)心得

　　鄒波

　　通常，我們了解的管控模式主要有財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控三種。對于企業(yè)集團(tuán)，在管控模式 的選擇上——沒有“最好”，只有“最適合”。

　　三種模式的特點(diǎn)是：

　　1、財(cái)務(wù)管控：放權(quán)模式。以分權(quán)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制。集團(tuán)作為投資決策中心，以資本為紐帶控制子公司，以追求投資增值為唯一目標(biāo)。集團(tuán)基本不參與子公司的戰(zhàn)略決策和運(yùn)營，不干預(yù)子公司經(jīng)營活動，子公司擁有完整的決策和經(jīng)營自主權(quán)。

　　2、戰(zhàn)略管控：集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式，強(qiáng)調(diào)過程控制。集團(tuán)采取監(jiān)督、指導(dǎo)子公司的方式，協(xié)助子公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃及運(yùn)營執(zhí)行，集團(tuán)參與制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，集團(tuán)與子公司協(xié)作制定整體發(fā)展戰(zhàn)略，子公司在總部的指導(dǎo)下，制定匹配的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算。子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃由集團(tuán)總部審批。集團(tuán)對子公司的干涉較強(qiáng)，但子公司有一定的自主權(quán)。

　　3、運(yùn)營管控：高度集權(quán)的模式。集團(tuán)不僅從財(cái)務(wù)上規(guī)定子公司的年度預(yù)算和財(cái)務(wù)目標(biāo)，而且還制定子公司的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)規(guī)劃。集團(tuán)對子公司的職能管理相當(dāng)深入，子公司沒有獨(dú)立決策權(quán)。集團(tuán)總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)管理中心，追求經(jīng)營活動的 統(tǒng)一和優(yōu)化。

　　除以上三種模式以外，還有一種稱“混合管控”，即：以一種管控模式為主，以其它模式為輔。

　　集團(tuán)管控模式的重點(diǎn)不在于模式，而在于內(nèi)容。管控模式的內(nèi)容是一個體系，具體包括集團(tuán)戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化（公司治理、總部定位、崗位設(shè)計(jì)）及權(quán)責(zé)體系、管控流程、績效管理等。選擇了一種管控模式，就應(yīng)當(dāng)按照模式來確定管控的具體內(nèi)容，否則，將“有骨無肉”，達(dá)不到管控的目的。

　　集團(tuán)管控的目的是優(yōu)化資源，協(xié)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高核心競爭力，實(shí)現(xiàn)最大利益。對于多元化集團(tuán)， 管控模式可以組合運(yùn)用，可以針對不同性質(zhì)的子公司采取不同的管控模式。對于一個多元化集團(tuán)，可以根據(jù)分子公司所處行業(yè)不同，發(fā)展階段不同，價值體現(xiàn)不同，戰(zhàn)略期望不同等，分別采用適合子公司成長、 發(fā)展的不同管控模式，以最大限度地整合資源，激發(fā)分子公司開拓新業(yè)、創(chuàng)新競進(jìn)的積極性。

　　集團(tuán)化企業(yè)在管控模式實(shí)踐過程中，也可以單獨(dú)或者組合運(yùn)用一些手段，來達(dá)到管控的目的：

　　一是戰(zhàn)略手段：集團(tuán)檢查子公司為達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的各項(xiàng)活動，評估實(shí)施績效，查找戰(zhàn)略差距，分析原因和糾偏。

　　二是財(cái)務(wù)手段：建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)對子公司收、支控制、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)權(quán)限管控。明確投資、融資、資金、資產(chǎn)、收益管理等五項(xiàng)權(quán)責(zé)。對子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)政策進(jìn)行直接控制，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人代表集團(tuán)總部行使財(cái)務(wù)管理職能。

　　三是人力資源手段：主要是集團(tuán)對子公司關(guān)鍵崗位的管控（任免、調(diào)動、輪崗，薪酬，績效）。這是 對子公司管控最基本、最重要、最實(shí)用的手段。管控要點(diǎn)是：關(guān)鍵崗位配置；培訓(xùn)與發(fā)展；績效激勵。

　　四是權(quán)限手段：圍繞八個方案做好集團(tuán)權(quán)責(zé)劃分，即：戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計(jì)劃、融資、財(cái)務(wù)監(jiān)管、人力 資源管理、運(yùn)營管理、投資管理、企業(yè)文化建設(shè)。

　　五是經(jīng)營計(jì)劃手段：總裁、子公司總經(jīng)理、職能部門負(fù)責(zé)人定期述職，對年度經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算及工作 計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督、跟蹤，年度進(jìn)行總結(jié)和考核評價，兌現(xiàn)獎懲。

　　六是信息手段：通過建立定期述職、財(cái)務(wù)信息報(bào)告、經(jīng)營信息報(bào)告、重大事項(xiàng)報(bào)告等制度，跟蹤子公司經(jīng)營活動，掌握子公司運(yùn)營信息。

　　七是全面預(yù)算手段：集團(tuán)對子公司經(jīng)營活動進(jìn)行事前、事中、事后全過程控制。集團(tuán)制定年度經(jīng)營目標(biāo)，子公司分解承接目標(biāo)并編制預(yù)算，報(bào)集團(tuán)審批。集團(tuán)根據(jù)執(zhí)行情況隨時調(diào)整偏差，確保目標(biāo)達(dá)成。

　　八是企業(yè)文化手段：利用整體的愿景、共同的信念來管理子公司。通過愿景、使命、價值觀及相關(guān)制度，在價值觀層面追求統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)整體協(xié)同，體現(xiàn)集團(tuán)整體形象和吸引力。

　　當(dāng)一個企業(yè)規(guī)模足夠大的時候，為服務(wù)于整體經(jīng)營發(fā)展，追求利益最大化，勢必催生如何管、怎么控的問題。管控?zé)o定式，但管控的“規(guī)則”一定要先行建立，明確和清晰的“規(guī)則”，可以盡可能避免“模 糊化和漏洞”，如果期望走向“法治”和邁向成功。

　�。ㄗ髡呦禈s程集團(tuán)董事會秘書 ）

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