財務(wù)半年度工作總結(jié)

財務(wù)半年度工作總結(jié)

我市xx系統(tǒng)實施全面預(yù)算管理，xx-x局有幸成為其試點單位，工作上

得到了上級領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，半年來預(yù)算執(zhí)行進度一直保持在較科學(xué)、合理

的水平，1 - 6月預(yù)算執(zhí)行進度為 47.10%，執(zhí)行率為94.21%。全區(qū)平均執(zhí)行

進度為48.64%，執(zhí)行率為97.28%，可見我局預(yù)算費用得到了適當?shù)目刂�，�?/p>

做到這一點，我局從領(lǐng)導(dǎo)到全體員工都付出了辛勤的勞動，可以說是我局全

體工作人員共同努力的結(jié)果。

年初市局下達給我局的目標任務(wù)如下：

1、 銷量35000大箱，全區(qū)為110，000大箱，占全區(qū)的31.81%；

2、 銷售收入35994萬元，全區(qū)為120，000萬元，占全區(qū)的29.99%。

去年全年我局完成銷量33175大箱，實現(xiàn)銷售收入28715萬元，單箱均價為8655元，而按今年的目標任務(wù)，單箱均價要達到10284元，不僅數(shù)量需要增長，

還需要調(diào)高品種結(jié)構(gòu)，使單箱均價增長1629元，增幅達18.82%，這對我局

是一個嚴峻的考驗。

我局地處xx-x這片廣袤的土地，面向廣大農(nóng)村市場，行政面積達2513平方米，

xx市面積5006平方米，占全市50.19%的比重；我縣人口2003年數(shù)據(jù)已達112萬，

全市人口281萬，占全市的39.85%的比例，應(yīng)該說我縣xx銷售市場的潛力十分廣闊；但是人均消費能力較之城市偏低，我縣xx銷售品種結(jié)構(gòu)一直偏重于3-5類x。目前，市場上5類x幾近于消失；省外xx比重漸漸加大，其結(jié)構(gòu)多為1-3類x，

檔次較高，在農(nóng)村市場推進速度緩慢。同時培育新品牌、調(diào)整結(jié)構(gòu)都需要一個

漸進過程，經(jīng)過一年多的努力，我縣單箱均價才提到9202元。從現(xiàn)在的情況

來分析，由于單箱均價達不到預(yù)算值，將影響銷售收入目標任務(wù)難以完成。

歷年來1-6月xx銷售單箱均價如下表所示：

項目 2003年 2004年 2005年 2006年 目標值

銷量/箱 11578 14128 16024 17677 35000

銷售收入/萬元 6915 11609 13803 16266 35994

單箱均價/元 5972 8217 8614 9202 10284

增幅% ------- 37.59 4.83 6.82 18.82

2006年5月末我局固定資產(chǎn)凈值達960萬元，占全區(qū)的18.15%，結(jié)構(gòu)和規(guī)模

都較其他縣級局復(fù)雜。上述這些情況勢必會帶來一個問題，資產(chǎn)管理成本

(發(fā)生折舊、房產(chǎn)稅、土地使用稅、日常維護開支等)、生產(chǎn)經(jīng)營費用(如人員

交通、用餐、日常耗費等)會較其他縣級局大。

我局三項預(yù)算費用總額1194.96萬元，占全區(qū)16.59%。其中：工資等不可控

費用898.59萬元；接待費等可控費用296.37萬元，僅占費用總額的24.8%；

從上述數(shù)據(jù)中，不難發(fā)現(xiàn)我局的目標工作任務(wù)十分艱巨，與可供支配的費用

相比不協(xié)調(diào)，可以打個不恰當?shù)谋扔鳎何揖质且黄ズ民R不但沒有配上好鞍，

還肩負著占全區(qū)1/3的銷售任務(wù)。真可謂任重而道遠，且嘆兵不精糧草不足。

面對上述種種情況，我局黨組沒有被困難壓倒，統(tǒng)一認識，積極行動，思想

上高度重視預(yù)算管理工作。由一把手親自掛帥擔任“預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組”組長，將機構(gòu)、人員職責明確下來。再采取全員參與、全過程核算的形式，分四步

作出2006年度預(yù)算。

1、 由主管會計根據(jù)2005年度數(shù)據(jù)進行分解，編制了如車隊、食堂、

基建等八個“分部門明細預(yù)算表”以及編制方法，交到各職能部門的預(yù)算員，

各部門通過廣泛征求意見，將人員個人以及部門工作所產(chǎn)生的各項費用，逐項

列舉，小到幾元的本子，大到幾萬元的會議費等，形成草稿上報會計主管。

2、 會計主管根據(jù)歷年的開支情況，認真復(fù)核各部門上報的原始數(shù)據(jù)，

聽取各部門計算的依據(jù)和過程，對重復(fù)、遺漏、計算錯誤、執(zhí)行標準與市局

統(tǒng)一標準有差異的數(shù)據(jù)進行修正，再返回到各部門。

3、 各部門根據(jù)會計主管的意見再作調(diào)整、修改，征求分管領(lǐng)導(dǎo)的意見，

形成初稿再上報會計主管。

4、 會計主管對全部數(shù)據(jù)進行歸納，同時匯同人教部門，在市局預(yù)算委

員會的指導(dǎo)下，計算出不可控費用(如工資、福利、四小稅、防洪保安資金等)。將2006年度預(yù)算報表按省局報表格式填報，向我局黨組詳細講解每個數(shù)據(jù)的

來龍去脈，再根據(jù)黨組研究后的意見，形成上報數(shù)據(jù)。當時上報的三項費用

總額為xx-xx萬元，市局綜合平衡后裁定為xx-xx萬元，調(diào)減了165.26萬元，

削減了房屋修理、汽車維修、接待費、會議費方面的開支額度。

整個2006年預(yù)算報表編制過程，從2005年12月開始，歷時兩個月，全體中層

骨干積極投入其中，開展討論，相互切磋，從而認識到企業(yè)雖然家大業(yè)大，

不苦心經(jīng)營的話，費用更是驚人，我們不能坐吃山空。我們是全資國有資本，

工作的中心任務(wù)是國有資本的保值增值，我們的工作都是圍繞這個中心開展的。

認識上高度統(tǒng)一，行動上快人一步，這是我局在預(yù)算管理的前期工作中做的

很不錯的一點。這僅僅只是起步，預(yù)算管理控制中最難的環(huán)節(jié)應(yīng)該是在“執(zhí)行

環(huán)節(jié)”，就這個環(huán)節(jié)，我局黨組明確作出指示，每月執(zhí)行進度必須達到正常

進度(如半年度達到50%)，財務(wù)人員要全方位參與生產(chǎn)經(jīng)營，以確保執(zhí)行控制

力度。

為圓滿完成我局黨組交辦的工作任務(wù)，會計主管開動腦筋，調(diào)動一切積極因素，對每項數(shù)據(jù)進行研究。自市局下達三項費用預(yù)算額度，仔細地進行分解，將

裁減的項目作出相應(yīng)調(diào)整，并通知各部門預(yù)算員，做到人人心中有本冊。

再將各項費用按可控、不可控進行分類，挖掘可壓縮的空間。其中不可控費用

由市局統(tǒng)一安排執(zhí)行，本沒有空間可供壓縮，但全區(qū)并帳后，財產(chǎn)物資進行了

整合，我局的車輛、手提電腦、輪胎等資產(chǎn)已調(diào)撥到市局使用。我局會計主管

主動設(shè)計好資產(chǎn)調(diào)撥單(因沒有前例，沒有統(tǒng)一格式，一切都在探索中。目前

已在全區(qū)統(tǒng)一使用)， 與交接部門辦理相關(guān)手續(xù)，及時進行資產(chǎn)帳務(wù)處理，

減少我局資產(chǎn)則相應(yīng)減少折舊、四小稅等費用，一年下來約減少7萬元，真是

石頭也要擠出水來。

我局將預(yù)算費用控制重點放在可控費用上，經(jīng)過大量的數(shù)據(jù)比較，發(fā)現(xiàn)三個

可控點：

1、 水電費項目

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