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XX年度總結
XX年終工作小結光陰荏苒，轉瞬又是一年時�；厥走^去的一年，是不平凡的一年，在受國家宏觀調控，大型項目取消，銅價從年初的30080一路飆升到年底的45000之多等眾多不利因素下，但我們仍完成了年初的預定目標，全年總量達11200噸，雖總量和上年度相差不多，但換位導線占居了主導地位，突破了6200噸，比XX年度提高了35.2%，1600多噸。當然，由于比銅價風險原因，紙包線比去年降低了1300噸。作為公司一員，這一年也是充實的一年，無論在工作能力還是業(yè)務水平上，都有了一定的提高，工作崗位從去年調到生產部后，目前已經(jīng)基本熟悉并且接手了生產部門的大部分工作，主要工作如下：
1.協(xié)調各生產工序，完成生產任務指標，滿足用戶交貨期
圖1：04、05換位產量比較圖
在倪總的正確領導下，在全體員工的共同努力下，XX年完成11200噸產品，且客戶分布及產品結構有了較大調整。抓大放小，抓精放糟，客戶從以前的幾十家縮小到十幾家；產品總量增長的同時，結構發(fā)生變化，換位導線產量比去年同期增長35.2%，達6200噸，圖1可以看出XX年度每個月份都比XX年度有了明顯提高。雖然紙包線比去年降低了近1300噸，但我們生產能力能滿足500噸/月。所以，我個人認為，新的一年里，在避免銅價風險的前提下，可以考慮增加紙包線量。由圖2可以看出，XX年度紙包線降低的1300噸中，只有華鵬、重慶、江西三家降低明顯，占1200噸。其他幾大用戶基本與往年持平。XX年度，只要適當增加華鵬、重慶兩家紙包線訂單，就可以填滿目前積壓拉絲設備、紙包設備的半飽和狀態(tài)。當然還受資金、市場、銅價等多方面因素的制約，以上僅是側重于生產方面的片面之詞。
對于全年產量來說，感覺完成的還算可以，但對于滿足用戶交貨上，XX年應該是非常不理想的一年，自始至終，都有個別用戶交貨期脫期嚴重。當然我們整個生產部門有不可推卸的責任。另外，在某一時間段交貨集中，訂單量遠遠超過了實際生產能力也是不能滿足交貨的重要原因。在新的一年里，加強車間管理的同時，我會對現(xiàn)有的生產管理系統(tǒng)表升級改動，進一步明細訂單生產情況，對于某一時間段內交貨集中情況能做到提前報警，及時通知商務部門，及時與用戶協(xié)商，盡量滿足用戶交貨期。
圖3：XX年度銅價走勢圖
2.配合套期保值，降低銅價波動風險
回想XX年度，確實讓人心有余悸，自XX年初30000元/噸，到年底一路飆生到45000元/噸（見圖3），12個月內上漲15000元之多。本以為XX年度已經(jīng)上漲到高位后，XX年不可能再有大的起伏，誰知前3個月還算平穩(wěn)，從3.15到4.15一個月時間，從31000到37000，上升近6000元，此時沈陽，西門子等多個未采取套保的廠家就直接面臨重大損失，后來經(jīng)過倪總等廠領導的努力，總算化險為夷，避免的損失。此后，銅價問題再次引起我們高度重視，在上層領導一方面和用戶協(xié)商套保的同時，我們商務、生產、采購三線連一，于05.04.22日起，建立了用戶損益表、套保計算表等對應生產、采購一系列的數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)，快速及時的反映損益情況，給領導決定是套保還是及時購買現(xiàn)貨銅等決策提供大量參考信息，之后雖然銅價還是一路上漲，但我們大大降低了由此帶來的風險。當然，也有一部分由于生產周期、用戶調整等原因造成了拖后生產，拖后生產時銅價再次上升而帶來的損失。還有，小批量的短期訂單由于占用資金較少我們可以做到及時買銅，但對于大批量的短期訂單由于套保周期不夠，而馬上購買現(xiàn)銅又占資金太多等問題，在新的一年里，應尋求更好的途徑來解決這一系列的問題，讓我們在應付銅價風險問題上更從容。
3.及時準確匯報生產情況，為領導決策提供信息
XX年度除資金外，另外一個重要的就是用戶交貨期。多次由于交貨原因，倪總親自與用戶協(xié)商解決，于是，生產部門提供的交貨期的準確性就尤為重要，除由于受銅價原因的特殊性，我們主動調整了產品的生產周期，造成了前期的排產的交貨期不能滿足外，由于生產車間沒按照原定進度完成也是主要原因之一。為此，XX年10月份起，進一步細化了排產計劃，有原來的天確定到小時，加強車間管理，收到了很好的效果。在新的一年里，會繼續(xù)努力，進一步加強車間管理，嚴格按計劃生產，確保提供給領導的生[www.lotusphilosophies.com]
產情況準確及時。圖4：XX年度月度產量表
以前幾年情況看，我們的待生產產品一般在900～1200噸左右，也就是說，我們手上始終有1個月左右的生產任務，著也迎合了訂單的平均交貨周期在1個月左右。而貫穿整個XX年度，除個別月份紙包線稍有空缺外，生產一直處于飽和狀態(tài)（見圖4），待生產量曾超過1900噸之多，按平均交貨周期為1個月，月產量1000噸計算，就意味著有900噸產品要拖期到下月生產。尤其是換位導線，幾乎無法正常完成當月訂單要求的交貨量，所以經(jīng)常造成當月任務拖的下月，下月的又拖到下下月等局面，甚者打亂了我們的套期保值系統(tǒng)，因大部分訂單我們是按要求交貨日進行套包，而當沒完成交貨時只能平倉，而在超過交貨期拖后的這段時間里銅價若繼續(xù)上漲我們就很難避免風險。共2頁,當前第1頁12
在新的一年里，還要進一步細化了生產排產計劃，不僅僅是目前還剩多少多少待生產產品，還要把具體的生產時間，交貨情況先做預排產，動態(tài)反映后4個月每月的訂單及交貨情況，若某月內超過我們生產能力時，及時反映信息到商務，采購等相關部門，及時和用戶協(xié)商調整，同時調整我們內部的套保，采購銅等一系列的進程，避免由于當月接單太多而拖到下月生產時銅價已經(jīng)上漲帶來的風險。同時，和商務、采購等部門做到單單對應，單單做到實際使用銅銅價和訂單時銅價相符，做到單單不虧（銅價）。
另外，對于商務訂單，我個人認為有訂單應及時處理，及時下到生產，避免訂單積壓一段時間后，再集中下單。比如：XX年度就有集中在1天下單近400噸，也確實都是當天的現(xiàn)貨銅價，但我們不可能在接單時就把400噸銅一次買來，生產也不可能在幾天內完成400噸，當脫到1個月后還在生產這部分訂單時，又存在銅價上漲而造成損失了，當然當時是由于商務協(xié)議，銅價問題等沒有落實才造成以上局面。
4.編制、校核生產計劃單，合理控制多余線
隨著用戶對產品的重量長度范圍、交貨及時性、產品質量要求的不斷提高，對我們生產都帶來新的考驗。加上產品利潤空間的不斷縮小，又要求我們要進一步降低生產成本，而合理控制生產產品過程中的工藝
線，多余線是降本的有效方法。在給生產車間上下工序下達生產指，若太多則會造成無謂浪費，而太少再補線時則造成更大浪費且嚴重影響交貨期。在多余線總體上XX年比XX年有所降低，定尺生產換位線數(shù)量增加，加上XX年度停電次數(shù)較多，在漆包線多余線上比XX年度還稍有提高。同時由于大型變壓器比例增加，單個規(guī)格的換位導線數(shù)量增加，有的甚至達到70、80噸之多，受上下公差等影響，數(shù)量越大實際值與理論值偏差就越大，下少又擔心停機（換位機）補線（漆包線）而耽誤交貨期，所以XX年度在理論數(shù)量上基本按標稱尺寸下單，所以漆包線補線次數(shù)少與XX年。當然除下單數(shù)量外，不同員工的技術水平差異，產品難度差異等也會影響各工序間的工藝余量的數(shù)量。在XX年里，我們已經(jīng)對剩余多余線太多或下單太少而導致補線等偏差較大的漆包線做了詳細跟蹤記錄，為以后類似訂單下料提供經(jīng)驗依據(jù)。所以，在新的一年里，我們會根據(jù)以前積累的經(jīng)驗，進一步調整各工序工藝余量，盡量減少多余線。
在過去的一年，對我們公司來說是勝利的一年，當然對于我個人，也是不平凡的一年，學到更多業(yè)務知識的同時，也發(fā)現(xiàn)自己這樣那樣的一些不足，XX是我進公司的第七個年頭，新的一年意味著新的起點新的挑戰(zhàn)，正象我在《楊行通訊》上所說，XX也是是我們公司第四個五年計劃的開始，是我們第四次飛躍的起點，我深信，在未來的幾年，廠區(qū)搬遷，軟件硬件的重新整合，楊行銅材有限公司會飛的更高，飛的更遠。同樣作為楊行的一員，我就會以100%的熱情做好能做的每一件事，為公司的再次飛躍獻一份力量。
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