2011年第二季度工作總結(jié) 產(chǎn)車間核算工作總結(jié)
2011年第二季度工作總結(jié) 產(chǎn)車間核算工作總結(jié)一、工作概述：根據(jù)審計室要求完成生產(chǎn)車間相關(guān)核算工作;根據(jù)人員工資情況對勞動工時定額進(jìn)行核定;月生產(chǎn)完成產(chǎn)品的分類統(tǒng)計及產(chǎn)值核算;對車間設(shè)備、物品狀況統(tǒng)計、損耗核算;登記車間固定資產(chǎn)明細(xì)賬及低值易耗品臺賬，并與相關(guān)部門核對;按時編制車間成本預(yù)算和產(chǎn)品成本計算單。
二、第二季度工作的內(nèi)容：
1、電器生產(chǎn)管理
1-1低壓銅排制作的計劃和人員配置;生產(chǎn)物流中信息流的主導(dǎo)地位沒有建立和完善;市場訂單的排序沒有實際的作用，關(guān)鍵還是靠生產(chǎn)的調(diào)節(jié)排序;班組現(xiàn)場管理還存在嚴(yán)重的質(zhì)量管理，如制度的執(zhí)行、現(xiàn)場的整頓、清掃等。
1-2建立制造成本的控制基礎(chǔ)
1-3分析生產(chǎn)過程成本控制要點(diǎn)：
1-4現(xiàn)場成本控制目標(biāo)的確定和分解
1-5成本監(jiān)督與差異糾正主要抓產(chǎn)品質(zhì)量控制。
1-6生產(chǎn)異常工時計算制度：當(dāng)所發(fā)生的異常，導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場部分或全部人員完全停工等待時，異常工時的影響度以100%計算(或可依據(jù)不同的狀況規(guī)定影響度)。當(dāng)所發(fā)生的異常，導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場需增加人員投入排除異�，F(xiàn)象(采取臨時對策)時，異常工時的影響度以實際增加投入的工時為準(zhǔn)。當(dāng)所發(fā)生的異常，導(dǎo)致生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)速度放慢(可能同時也增加人員投入)時，異常工時的影響度以實際影響比例計算。異常損失工時不足10分鐘時，只作口頭報告或填入“生產(chǎn)日報表”，不另外填寫“異常報告單”。
1-7數(shù)量控制的方法-零部件生產(chǎn)的配套控制。
2、電器生產(chǎn)管理與高壓生產(chǎn)計劃：
2-1制訂常用開關(guān)和箱體的庫存基礎(chǔ)，培訓(xùn)和指導(dǎo)高壓計劃制訂的入手點(diǎn)。
2-2核算電器工資水平
3、生產(chǎn)核算部的電器工序定額和收集整理車間成本核算所要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù);
三、第二季度中存在的問題：
(一)低壓箱體成本核算中遇到的問題通過一系列核對相關(guān)工序或部門的工時、定額，我們不得不面對如下的問題：
1、可浮動的項目：動力折舊、模具折舊
2、人工、打磨、組裝受工資水平的影響
3、smc片材生產(chǎn)原材料消耗均攤標(biāo)準(zhǔn)如何核算：片材的實際使用量與片料生產(chǎn)過程中混合消耗率和分?jǐn)倖栴}。建議解決辦法是決定批量生產(chǎn)的批量消耗累加模壓板材記錄與片料生產(chǎn)配比重量的差值作為核定片材生產(chǎn)與片材使用之間的消耗標(biāo)準(zhǔn)。
4、自制小配件的工時定額
5、噴漆的偏差：建議解決是確定噴漆的手法和噴漆往返次數(shù)，解決單位噴漆面積用量差異(0.27-0.38)
6、完善smc生產(chǎn)物資和生產(chǎn)定額是當(dāng)務(wù)之急，建議對定額的完善確定一個時間段。
(二)其他生產(chǎn)成本中的問題：
1、工量用具沒有完整臺賬：建議月底通過各部門報表分別進(jìn)行一次徹底的監(jiān)盤。
2、設(shè)備臺賬沒有設(shè)備功率：建議月底通過各部門報表分別進(jìn)行一次徹底的監(jiān)盤。
3、報價策略如何開展?建議財務(wù)與市場對市場的需求量和產(chǎn)品的特殊性做一鑒定來解決目前工時不準(zhǔn)導(dǎo)致的價格問題。
4、目前在公司管理中存在的問題是任何問題只有上層高管的過問或參與才能在管理過程中有點(diǎn)波紋，任何一個小項目或一個制度的推廣，都得有老總的簽字，別人才認(rèn)可，才重視，而部門或同事同級的文件制度或通知哪怕是正確的也不會引起他們的重視。
5、工時定額與計件單價的矛盾：計時工資大于計件工資(如電器經(jīng)過2個月的核算都存在如此問題)
6、成本核算項目公司安排上的問題：工作關(guān)系和工作職責(zé)沒有明確，其他部門不知道這個部門是做什么的。
7、組織機(jī)構(gòu)的穩(wěn)定性存在問題：組織機(jī)構(gòu)人員和崗位的調(diào)整沒有及時的通知相關(guān)工作責(zé)任人或工作關(guān)系人。
8、人員的工作崗位關(guān)系存在跨級任命和跨級匯報的問題。
9、工作目標(biāo)和項目時間、優(yōu)先順序沒有告知，直接責(zé)任人不清楚。
四、第二季度的工作心得：
1、電器生產(chǎn)管理
一條清晰的管理思路或理念需要一段時間去驗證，然而在公司的一切管理模式總是隨著心情的好壞來變動，沒有一個固定的模式，這一切都是市場不穩(wěn)定性和上級管理在處理市場與生產(chǎn)矛盾中沒有實際的有效的解決方式，相對于公司這種典型的市場不可預(yù)測和市場訂單的隨機(jī)性以及產(chǎn)品的定向性存在如此繁多的問題是一種必然的結(jié)果，要建立一種相對適合公司的管理模式，絕對不能紙上談兵，也不能照搬別人的管理模式，管理以人為本，在解決公司一些基本問題時，管理層也是力不從心，比如，要擴(kuò)大一個人的職責(zé)，就要配置一個輔助的崗位，然而在輔助崗位上又沒有相應(yīng)的辦公條件，實際上所有的工作分工也僅僅是形式上的分工，實際上工作行動和結(jié)果還是從一個人手中出來，一個人員的配置如果得不到相應(yīng)的辦公設(shè)施資源支持反而是一種負(fù)擔(dān)和一種混亂，說得嚴(yán)重一點(diǎn)就是浪費(fèi)。我們知道在公司任何一個崗位就是一個蘿卜一個坑，每個人也不可能替代別人去完成他人的分內(nèi)之事。本來一個部門已經(jīng)完善了分工和制度化，而公司管理層一句話或一個變動就會改變作為主管人員的管理初衷和管理思路，導(dǎo)致上不能達(dá)意，下不能清明，囫圇吞棗而不知其味。問題總得一個一個去解決，而不是眉毛胡子一把抓，到頭來撿了芝麻丟了西瓜。一個環(huán)節(jié)都還沒有理順或只有一點(diǎn)點(diǎn)眉目，又要去做別的事情，其結(jié)果是不勝任。
生產(chǎn)如何適應(yīng)市場的需要;生產(chǎn)管理如何才能具備完善的市場應(yīng)急措施;一線管理信任度與一線人員的使用成本;崗位的人員配置是否具有一定的穩(wěn)定性;部門管理的主管職權(quán)是否存在崗位的隨意性;如何用人;部門如何規(guī)劃和管理，部門主管是否有自主權(quán)，部門在人員配置方面是否征求部門主管的意見
2、電器生產(chǎn)管理與高壓生產(chǎn)計劃
這是一種錯誤的管理模式設(shè)置,他違反了每筆業(yè)務(wù)(產(chǎn)銷購驗收儲運(yùn))，不能由一個人(部門)單獨(dú)包辦到底，必須由兩個部門以上的人員處理原則。在一個生產(chǎn)指令的下達(dá)受到生產(chǎn)部門的抵制，導(dǎo)致執(zhí)行力大打折扣，作為生產(chǎn)安排出現(xiàn)不同的執(zhí)行不全或執(zhí)行不完的問題，特別是下屬人員的權(quán)力間接化，使得生產(chǎn)執(zhí)行力度和生產(chǎn)的控制力失控，匯報制度受到強(qiáng)大的沖擊。
3、生產(chǎn)核算部的各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集和整理
在此過程中，有個別部門說，你就干點(diǎn)實事或讓我們干點(diǎn)實事好不好，(我也不知道什么是實事)。有的部門沒有統(tǒng)計員(我叫他們先收集交到我這里來，我抽時間給他們統(tǒng)計)當(dāng)我發(fā)完通知后在辦公室了解到又成立了生產(chǎn)部(向辦公室人員了解)，實際上就減少了我們直接與生產(chǎn)部門的直接聯(lián)系，所有的統(tǒng)計都應(yīng)該由生產(chǎn)部提供，而最后我又知道車間統(tǒng)計人員歸我調(diào)度，但配置還是屬于車間部門(姚總經(jīng)理單獨(dú)告知)。而車間和部門以及統(tǒng)計員也不知道有這種工作關(guān)系。任何一個部門或部門人員和職權(quán)的變動，上級和人力資源部都應(yīng)該有告知相應(yīng)工作部門或工作關(guān)系的義務(wù)，以利工作關(guān)系的建立和工作關(guān)系的暢通，而不是局限幾個人知道，也給這個項目的建立和完成設(shè)置了無形的障礙。設(shè)置一個部門和項目組都應(yīng)該有一個職權(quán)而不是僅僅的一個工作內(nèi)容，工作內(nèi)容也不是一個人能完成的(說是部門工作內(nèi)容，而部門僅僅只有一個人)，什么事情或責(zé)任都落在一個人的身上，直接上級有幾個，工作目標(biāo)有幾個，工作關(guān)系有幾個等等，直接上級是否告知這個項目該如何開展，優(yōu)先順序是什么，時間段呢?我感觸最深還是以始為終，多從自己身上找原因這個觀點(diǎn)，養(yǎng)成主動溝通的習(xí)慣是我必須要改變的，然而我還在人際關(guān)系這一點(diǎn)上，我認(rèn)為在公司人際關(guān)系主要還是工作關(guān)系，實際上我們在工作上的關(guān)系還是都沒有處理好——就是工作職責(zé)和工作關(guān)系。所有業(yè)務(wù)處理必須程序化、制度化，任用人員必須經(jīng)過慎重挑選和訓(xùn)練，任用品德不良人員則容易發(fā)生舞弊，任用業(yè)務(wù)不熟練人員則容易發(fā)生錯誤。培訓(xùn)的全員參與是目前解決基礎(chǔ)責(zé)權(quán)范圍最好的措施。本月建議：明確劃分權(quán)責(zé)，建立崗位責(zé)任制，實行購、產(chǎn)、銷、賬、錢、物分管的原則;所有實物財產(chǎn)要有專人負(fù)責(zé)保管、保養(yǎng)、維修以提高使用效率，保證財物安全;所有業(yè)務(wù)處理必須程序化、制度化，任用人員必須經(jīng)過慎重挑選和訓(xùn)練，任用品德不良人員則容易發(fā)生舞弊，任用業(yè)務(wù)不熟練人員則容易發(fā)生錯誤。在成本統(tǒng)計方面首先要解決的是一線員工對異常情況的認(rèn)識和報表的填制工作，一線員工認(rèn)為異常情況消耗的工時填制就意味著他們得到的工資就會降低，這樣造成生產(chǎn)工時和工資有沖突，我想用車間主管和統(tǒng)計人員實行考核，對異常情況要求必須從生產(chǎn)計劃異常、物料異常、設(shè)備異常、制程品質(zhì)異常、設(shè)計工藝異常、水電異常、其它異常等七個方面進(jìn)行人員和工時的統(tǒng)計來解決生產(chǎn)部門與生產(chǎn)服務(wù)部門的關(guān)系。因為從整個生產(chǎn)流程來看解決和確認(rèn)部門的責(zé)權(quán)才是解決生產(chǎn)管理混亂的根本所在。比如我們在工序上作手，必然牽扯到一線員工工資的問題，如果我們能在異常情況下有所突破，就有充分的理由說服員工。如此在通過廣州和深圳的相關(guān)工序和工種的工資水平指導(dǎo)價格來確定工資水平，來平衡生產(chǎn)成本。在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)(設(shè)備產(chǎn)量、工時、消耗等初步匯總統(tǒng)計)和異常情況的雙重統(tǒng)計下來完善成本核算工作和工資的核算。
4、《中層干部管理技能提升研修班》培訓(xùn)
在這次培訓(xùn)中讓我知道不善于溝通是我最大的缺點(diǎn)，更不能說雙向溝通了;我個性太強(qiáng)，總覺得什么事情都去麻煩我們的上級或總經(jīng)理是一種無能的表現(xiàn)，遇到一點(diǎn)不配合或問題都向總經(jīng)理或上級報告也是一種無能和無奈的表現(xiàn)和可恥的行為;工作的預(yù)防意識太強(qiáng)(缺乏魄力和創(chuàng)造力)所以不論在任何崗位，任何時間，任何地點(diǎn)，我總是在做事或在某中預(yù)見的結(jié)論下作出提前聲明，盡量按公司的宗旨去尋找答案;管理思維中錯誤的，到現(xiàn)在我有些問題都還沒有明白，公司的規(guī)模到底是小型還是中型，為什么會出現(xiàn)跨級指揮和跨級任命和跨級匯報?什么是工作的連續(xù)性和持續(xù)改進(jìn)性，如此變動和職能轉(zhuǎn)換頻繁，能達(dá)到嗎?對于我來說，工作的變動，其目的是什么?工作目標(biāo)是什么?崗位職責(zé)是什么?工作賣力而進(jìn)展緩慢，不知道時間都花在什么地方了，一個管理觀念和思維的轉(zhuǎn)變其關(guān)鍵還是職責(zé)權(quán)限。一個互賴的人，能夠與人分享
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