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甲方ERP實施總結報告(一字未修改)

時間:2023-05-07 14:27:08 工作總結 我要投稿
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甲方ERP實施總結報告(一字未修改)

2011-02-23 08:46:13| 分類: ERP實施 | 標簽:erp 實施 流程 管理 廠部 |字號大中小 訂閱

  ERP一期工作總結

甲方ERP實施總結報告(一字未修改)

  近十年來,我廠堅持“精細化管理,穩(wěn)定發(fā)展”的戰(zhàn)略,加快產業(yè)結構調整,已經由單一的閥門電動裝置制造轉變成為覆蓋核電、化工、船舶、電力、機械多行業(yè)的生產制造企業(yè),生產經營實現了跨越式發(fā)展,信息化建設伴隨著我廠發(fā)展也取得了長足的進步。尤其是2006年以來,為適應戰(zhàn)略調整后企業(yè)內外部信息由分散到整合、由滯后傳遞到快速反映的需要,廠部決定實施ERP系統,從信息化基礎層、信息化平臺層和信息化應用層建設三個層面上,不斷推進信息技術的應用,取得了較大的進步和較好的效果。

  一、精心準備:

  有關資料統計表明,目前已實施ERP系統的單位中,成功率約為5%,ERP失敗的聲音不絕于耳。多數企業(yè)還在為是否上ERP系統進行爭論,我廠此時決定實施ERP系統,面臨著巨大的風險和嚴峻的挑戰(zhàn)。為成功實施ERP,我們的做法是:

  1.全面考察,總結實施的經驗和教訓,制定規(guī)避風險的措施。2006年,我們先后對國內外實施ERP的情況進行了對比分析,并參加南京軟件博覽會了解軟件動態(tài)。對實施成功和失敗的因素進行了全面認真地剖析,對實施風險因素如廠部決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、基礎管理、人員素質、項目投資等進行評估,并制定了相應的規(guī)避風險的措施。

  2.慎重選型,揚長避短,化解風險。從2006年8月到11月最終簽訂實施ERP系統合同,歷時4個多月的時間,在此期間,我們進行了全面的調研,對各家軟件類型及功能特點、實施的實力及業(yè)績、項目投資等進行綜合評價并最終選擇了秋葵ERP系統。

  選擇該軟件,主要從企業(yè)實際出發(fā),采用通用商品軟件,符合社會專業(yè)分工協作的規(guī)律,具有起點高、見效快、服務好、維護方便、易升級等明顯優(yōu)點,取得成功者較多。

  選擇該軟件,不僅看中的是軟件本身具有完整性、集成性、開放性、擴展性、靈活性、實用性、針對性等功能特點,更重要的是因為雙方將該項目作為國內離散型制造企業(yè)一個典型的示范項目來實施,從而形成了一種戰(zhàn)略合作伙伴關系,進一步降低了實施風險。

  3.立足企業(yè)實際,確定切實可行的實施策略。實施ERP系統不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題,而是一個重新改進業(yè)務流程的重要決策�?傮w規(guī)劃如何定位、流程再造如何進行、實施范圍如何確定、實施步驟如何執(zhí)行,必須從我廠實際情況出發(fā),充分考慮自身的各種資源和條件,有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。全面開花、一蹴而就,其結果可能會因各種條件的限制而導致失敗。

  二、確定范圍:

  1.項目實施范圍。確定了包括銷售、生產、物料、客戶關系管理、供應部門業(yè)務所涵蓋的內容。工作范圍涵蓋了全廠各車間,各公司及所屬的科室等。

  2.先上ERP系統,再進行流程改進。在ERP系統啟動時,原則上不考慮流程再造。減少實施前的困難和壓力,逐步形成共識。實施后再按照流程化、規(guī)范化、標準化的要求,對現有的業(yè)務流程進行了梳理、整合和規(guī)范.

  3.力爭實現包括生產管理在內的多模塊一次同時上線運行。以往實施的ERP系統多數未上生產模塊。咨詢顧問也曾建議采用分步上線的辦法較為可靠穩(wěn)妥,主要考慮到同時上線風險較大。而同時上線,卻可以更好地檢驗ERP系統的集成運用情況。在沒有現成的成功經驗可參考的情況下,我們認真研究并制定了詳細的上線操作方案和應急預案.由于時時急迫,在系統壓力測試不充分的情況下,按計劃于2006年12月25日,各模塊同時模擬上線運行。為2007年1月4日實現包括生產管理在內的各模塊一次同時上線運行,提供了基礎。

  三、落實方法和組織機構:

  1.確定實施策略:總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、持續(xù)改進。

  廠部于2006年11月22日專門召開實施動員大會,全體廠領導和各部門主要負責人參加,為整體推進作好了思想和組織準備。對信息化工作進行了的總體規(guī)劃,制訂了信息化建設的目標,確定了分二期實施的具體方案,突出了實施銷售、生產、采購、倉儲等業(yè)務流程范圍。

  項目分二期四個階段進行,第一階段保證到2007年1月4日系統正式上線運行;第二階段,2007年1月4日到3月31日ERP基礎物料充實填補,使庫存實物準確;第三階段2007年4到6月,規(guī)范數據;第四階段(二期)與第三階段并行進行(目前正在籌備中,即將啟動)完成個性查詢和適合我廠的報表。

  2.廠級管理層的參于和支持是成功的保障。

  廠部給予項目足夠的重視,廠領導親自參于并指導項目的實施和流程的制訂,在多次會議上宣傳表態(tài),并示范和帶頭使用,為成功實施奠定了基礎。

  各部門主管直接參與,對項目的成功也具有十分重要的作用,促進了各部門之間的相互合作,加速了系統實施進度。

  3.明確實施的指導思想:

  A、貫徹落實廠部精細化管理的目標;

  B、全面核清實物資產;

  C、為現場管理提供方便,及時動態(tài)反應經營生產活動。

  D、在不改變大的流程的前提下,探索物資管理的新方法和提高物資管理使用效能,開放物資數據,加強監(jiān)督,合理儲備;

  E、明確職責,探索管理新思路,提高管理效率,并進而提高企業(yè)經濟效率。

  4.制訂實施的原則:

  一是整體性原則。產、供、銷模塊同時上線,生產經營活動全面反映。

  二是有效性原則。設計的流程是可執(zhí)行、有用的。職責、操作、控制都是簡單可行的;管理目標是明確的。

  三是簡化原則。整個流程體系盡可能簡化,并突出重點,體現變革。突出流程的目的性,貫徹組織服從流程的原則。

  四是關鍵控制的原則。流程設計要考慮到分層的控制,為各部門有效管理服務。各部門管理也要確保流程的有效運行。流程應有負責單位,有控制點,控制得到落實。

  五是規(guī)范性原則。流程和流程依托的基礎工作、基礎文件、基礎信息要規(guī)范,不產生歧義。

  5.分段實施,以點帶面:以示范效應使系統最終用戶和企業(yè)管理者盡早看到實施的成效。我廠缺乏具備ERP軟件知識、具有IT行業(yè)知識和企業(yè)管理經驗、精通ERP系統的實施規(guī)律和項目管理人才,缺少能夠指導我廠在成功實施ERP的同時實現企業(yè)管理轉變的人才,只能邊實施邊探索。

  6.明確管理的改進是實施工作的核心,由高層管理人員親自領導,日常工作也要由最高管理層的代表領導,IT部門在項目組中只起提供技術支持和軟件維護的作用。

  7.指定實施部門,負責實施過程中重大問題的決策、負責項目、實施過程的具體組織、監(jiān)督和檢查:

  四、正式實施:

  廠部確定物管中心負責組織落實這次工作,23日正式簽訂實施合同,秋葵公司實施顧問到達現場,24日組織柯楠、江珊珊、吳江、呂新生等四名大學生等進行現場培訓,并開始錄入初始數據。我們從以下幾方面開展工作:

  制定實施計劃,總體需求調查,總體解決方案和詳細解決方案設計。

  軟件功能模擬運行,用戶化,實戰(zhàn)性模擬運行,演示、評議、修訂、審批;制定新系統用的工作準則與工作規(guī)程;總結評議,不斷改進。

  對不同層次人員進行連續(xù)、反復的培訓。

  通過溝通和交流,讓咨詢顧問對我廠生產工藝和具體業(yè)務流程有了基本了解,促進了軟件和我廠實際情況的結合,使軟件改進更好的服務于我廠。

  對中層以上管理人員、項目實施人員、最終用戶等,通過集中培訓、資料宣傳、網上發(fā)布等多種形式,進行了不同層面的ERP知識的介紹,ERP系統知識和系統操作的培訓。

  開展業(yè)務方案分析。由于我廠業(yè)務流程復雜,個別業(yè)務流程不規(guī)范,加上一部分人員的電腦操作水平和標準化管理意識較弱,在基礎數據的整理、業(yè)務流程標準化等方面反復探討研究,制訂較為簡單易行的方案,便于實施。

  進度管理。雖然多次調整實施計劃,但項目總體的實施進度和質量達到預期目的。

  克服困難。在系統上線前,實施人員連續(xù)錄入員工資料1000多條,物品資料18000多條,客戶資料2700多條,其他各種數據10萬余條;上線初期,各種矛盾和問題交織在一起,集中暴露出來,連續(xù)幾個月的加班加點工作,大部分實施人員身心疲憊,此時,稍有松懈,就會出現問題,也會使整個項目功虧一簣。為此進行了組織動員,鼓勵大家堅定信念,振奮士氣,闖過了最艱難的階段,保證了一次上線成功。

  五、實施大事記:

  06年11月22日,廠部召開實施動員大會。

  06年11月23日,咨詢顧問正式進場。

  06年11月24日,開始實施。

  06年12月25日,系統模擬運行。

  07年1月4日,系統正式上線。

  07年3月31日,各管理模塊開始收縮,3月份庫存管理準確控制到95%以上;

  07年4月,配合系統的控管制度基本建立,從價格體系、超量管理、領、退、補料、外協管理、單據、報表管理等等;

  07年5月,制訂二期實施規(guī)劃和目標。

  六、實施ERP的經驗:

  1、廠部領導的有力支持。ERP之所以被稱為“一把手”工程,是因為ERP的實施必然要面臨很多的困難,需要領導層出面把員工調動起來。領導層的強力推動和職工的密切配合,ERP系統的實施就有了保障。

  對于企業(yè)來說,流程改變意味著相關人員工作方式的調整。如果流程進的程序過于復雜,員工的積極性會大打折扣,時間長了還可能產生抵觸情緒。因此,如果沒有廠“一把手”和內部各部門的“一把手”的大力支持,實施ERP就不會取得成功。

  2.項目

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ERP實施顧問的崗位職責02-27

ERP實施績效與模糊綜合評價04-29

實施ERP的重要評價因素論文05-03

ERP實施系統上線與項目驗收04-27

ERP實施工程師的職責07-06

有效實施ERP 促進企業(yè)管理04-30

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甲方ERP實施總結報告(一字未修改)

2011-02-23 08:46:13| 分類: ERP實施 | 標簽:erp 實施 流程 管理 廠部 |字號大中小 訂閱

  ERP一期工作總結

甲方ERP實施總結報告(一字未修改)

  近十年來,我廠堅持“精細化管理,穩(wěn)定發(fā)展”的戰(zhàn)略,加快產業(yè)結構調整,已經由單一的閥門電動裝置制造轉變成為覆蓋核電、化工、船舶、電力、機械多行業(yè)的生產制造企業(yè),生產經營實現了跨越式發(fā)展,信息化建設伴隨著我廠發(fā)展也取得了長足的進步。尤其是2006年以來,為適應戰(zhàn)略調整后企業(yè)內外部信息由分散到整合、由滯后傳遞到快速反映的需要,廠部決定實施ERP系統,從信息化基礎層、信息化平臺層和信息化應用層建設三個層面上,不斷推進信息技術的應用,取得了較大的進步和較好的效果。

  一、精心準備:

  有關資料統計表明,目前已實施ERP系統的單位中,成功率約為5%,ERP失敗的聲音不絕于耳。多數企業(yè)還在為是否上ERP系統進行爭論,我廠此時決定實施ERP系統,面臨著巨大的風險和嚴峻的挑戰(zhàn)。為成功實施ERP,我們的做法是:

  1.全面考察,總結實施的經驗和教訓,制定規(guī)避風險的措施。2006年,我們先后對國內外實施ERP的情況進行了對比分析,并參加南京軟件博覽會了解軟件動態(tài)。對實施成功和失敗的因素進行了全面認真地剖析,對實施風險因素如廠部決心、軟件選型、實施范圍、實施策略、實施隊伍、基礎管理、人員素質、項目投資等進行評估,并制定了相應的規(guī)避風險的措施。

  2.慎重選型,揚長避短,化解風險。從2006年8月到11月最終簽訂實施ERP系統合同,歷時4個多月的時間,在此期間,我們進行了全面的調研,對各家軟件類型及功能特點、實施的實力及業(yè)績、項目投資等進行綜合評價并最終選擇了秋葵ERP系統。

  選擇該軟件,主要從企業(yè)實際出發(fā),采用通用商品軟件,符合社會專業(yè)分工協作的規(guī)律,具有起點高、見效快、服務好、維護方便、易升級等明顯優(yōu)點,取得成功者較多。

  選擇該軟件,不僅看中的是軟件本身具有完整性、集成性、開放性、擴展性、靈活性、實用性、針對性等功能特點,更重要的是因為雙方將該項目作為國內離散型制造企業(yè)一個典型的示范項目來實施,從而形成了一種戰(zhàn)略合作伙伴關系,進一步降低了實施風險。

  3.立足企業(yè)實際,確定切實可行的實施策略。實施ERP系統不僅僅是一個購買信息工具的簡單問題,而是一個重新改進業(yè)務流程的重要決策�?傮w規(guī)劃如何定位、流程再造如何進行、實施范圍如何確定、實施步驟如何執(zhí)行,必須從我廠實際情況出發(fā),充分考慮自身的各種資源和條件,有計劃、有目的、有步驟、有重點地進行。全面開花、一蹴而就,其結果可能會因各種條件的限制而導致失敗。

  二、確定范圍:

  1.項目實施范圍。確定了包括銷售、生產、物料、客戶關系管理、供應部門業(yè)務所涵蓋的內容。工作范圍涵蓋了全廠各車間,各公司及所屬的科室等。

  2.先上ERP系統,再進行流程改進。在ERP系統啟動時,原則上不考慮流程再造。減少實施前的困難和壓力,逐步形成共識。實施后再按照流程化、規(guī)范化、標準化的要求,對現有的業(yè)務流程進行了梳理、整合和規(guī)范.

  3.力爭實現包括生產管理在內的多模塊一次同時上線運行。以往實施的ERP系統多數未上生產模塊。咨詢顧問也曾建議采用分步上線的辦法較為可靠穩(wěn)妥,主要考慮到同時上線風險較大。而同時上線,卻可以更好地檢驗ERP系統的集成運用情況。在沒有現成的成功經驗可參考的情況下,我們認真研究并制定了詳細的上線操作方案和應急預案.由于時時急迫,在系統壓力測試不充分的情況下,按計劃于2006年12月25日,各模塊同時模擬上線運行。為2007年1月4日實現包括生產管理在內的各模塊一次同時上線運行,提供了基礎。

  三、落實方法和組織機構:

  1.確定實施策略:總體規(guī)劃、分步實施、重點突破、持續(xù)改進。

  廠部于2006年11月22日專門召開實施動員大會,全體廠領導和各部門主要負責人參加,為整體推進作好了思想和組織準備。對信息化工作進行了的總體規(guī)劃,制訂了信息化建設的目標,確定了分二期實施的具體方案,突出了實施銷售、生產、采購、倉儲等業(yè)務流程范圍。

  項目分二期四個階段進行,第一階段保證到2007年1月4日系統正式上線運行;第二階段,2007年1月4日到3月31日ERP基礎物料充實填補,使庫存實物準確;第三階段2007年4到6月,規(guī)范數據;第四階段(二期)與第三階段并行進行(目前正在籌備中,即將啟動)完成個性查詢和適合我廠的報表。

  2.廠級管理層的參于和支持是成功的保障。

  廠部給予項目足夠的重視,廠領導親自參于并指導項目的實施和流程的制訂,在多次會議上宣傳表態(tài),并示范和帶頭使用,為成功實施奠定了基礎。

  各部門主管直接參與,對項目的成功也具有十分重要的作用,促進了各部門之間的相互合作,加速了系統實施進度。

  3.明確實施的指導思想:

  A、貫徹落實廠部精細化管理的目標;

  B、全面核清實物資產;

  C、為現場管理提供方便,及時動態(tài)反應經營生產活動。

  D、在不改變大的流程的前提下,探索物資管理的新方法和提高物資管理使用效能,開放物資數據,加強監(jiān)督,合理儲備;

  E、明確職責,探索管理新思路,提高管理效率,并進而提高企業(yè)經濟效率。

  4.制訂實施的原則:

  一是整體性原則。產、供、銷模塊同時上線,生產經營活動全面反映。

  二是有效性原則。設計的流程是可執(zhí)行、有用的。職責、操作、控制都是簡單可行的;管理目標是明確的。

  三是簡化原則。整個流程體系盡可能簡化,并突出重點,體現變革。突出流程的目的性,貫徹組織服從流程的原則。

  四是關鍵控制的原則。流程設計要考慮到分層的控制,為各部門有效管理服務。各部門管理也要確保流程的有效運行。流程應有負責單位,有控制點,控制得到落實。

  五是規(guī)范性原則。流程和流程依托的基礎工作、基礎文件、基礎信息要規(guī)范,不產生歧義。

  5.分段實施,以點帶面:以示范效應使系統最終用戶和企業(yè)管理者盡早看到實施的成效。我廠缺乏具備ERP軟件知識、具有IT行業(yè)知識和企業(yè)管理經驗、精通ERP系統的實施規(guī)律和項目管理人才,缺少能夠指導我廠在成功實施ERP的同時實現企業(yè)管理轉變的人才,只能邊實施邊探索。

  6.明確管理的改進是實施工作的核心,由高層管理人員親自領導,日常工作也要由最高管理層的代表領導,IT部門在項目組中只起提供技術支持和軟件維護的作用。

  7.指定實施部門,負責實施過程中重大問題的決策、負責項目、實施過程的具體組織、監(jiān)督和檢查:

  四、正式實施:

  廠部確定物管中心負責組織落實這次工作,23日正式簽訂實施合同,秋葵公司實施顧問到達現場,24日組織柯楠、江珊珊、吳江、呂新生等四名大學生等進行現場培訓,并開始錄入初始數據。我們從以下幾方面開展工作:

  制定實施計劃,總體需求調查,總體解決方案和詳細解決方案設計。

  軟件功能模擬運行,用戶化,實戰(zhàn)性模擬運行,演示、評議、修訂、審批;制定新系統用的工作準則與工作規(guī)程;總結評議,不斷改進。

  對不同層次人員進行連續(xù)、反復的培訓。

  通過溝通和交流,讓咨詢顧問對我廠生產工藝和具體業(yè)務流程有了基本了解,促進了軟件和我廠實際情況的結合,使軟件改進更好的服務于我廠。

  對中層以上管理人員、項目實施人員、最終用戶等,通過集中培訓、資料宣傳、網上發(fā)布等多種形式,進行了不同層面的ERP知識的介紹,ERP系統知識和系統操作的培訓。

  開展業(yè)務方案分析。由于我廠業(yè)務流程復雜,個別業(yè)務流程不規(guī)范,加上一部分人員的電腦操作水平和標準化管理意識較弱,在基礎數據的整理、業(yè)務流程標準化等方面反復探討研究,制訂較為簡單易行的方案,便于實施。

  進度管理。雖然多次調整實施計劃,但項目總體的實施進度和質量達到預期目的。

  克服困難。在系統上線前,實施人員連續(xù)錄入員工資料1000多條,物品資料18000多條,客戶資料2700多條,其他各種數據10萬余條;上線初期,各種矛盾和問題交織在一起,集中暴露出來,連續(xù)幾個月的加班加點工作,大部分實施人員身心疲憊,此時,稍有松懈,就會出現問題,也會使整個項目功虧一簣。為此進行了組織動員,鼓勵大家堅定信念,振奮士氣,闖過了最艱難的階段,保證了一次上線成功。

  五、實施大事記:

  06年11月22日,廠部召開實施動員大會。

  06年11月23日,咨詢顧問正式進場。

  06年11月24日,開始實施。

  06年12月25日,系統模擬運行。

  07年1月4日,系統正式上線。

  07年3月31日,各管理模塊開始收縮,3月份庫存管理準確控制到95%以上;

  07年4月,配合系統的控管制度基本建立,從價格體系、超量管理、領、退、補料、外協管理、單據、報表管理等等;

  07年5月,制訂二期實施規(guī)劃和目標。

  六、實施ERP的經驗:

  1、廠部領導的有力支持。ERP之所以被稱為“一把手”工程,是因為ERP的實施必然要面臨很多的困難,需要領導層出面把員工調動起來。領導層的強力推動和職工的密切配合,ERP系統的實施就有了保障。

  對于企業(yè)來說,流程改變意味著相關人員工作方式的調整。如果流程進的程序過于復雜,員工的積極性會大打折扣,時間長了還可能產生抵觸情緒。因此,如果沒有廠“一把手”和內部各部門的“一把手”的大力支持,實施ERP就不會取得成功。

  2.項目

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