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如何開年度工作總結(jié)會--兩會
召開年度(或半年度)工作總結(jié)會，幾乎成了企業(yè)管理的常規(guī)程序，企業(yè)雖然重視，但也難免流于形式�？偨Y(jié)會要如何組織，工作才會更有效果?關(guān)鍵點是：除了對工作進(jìn)行盤點外，企業(yè)是否有能力對員工能力進(jìn)行科學(xué)評價?因為，崗位績效提升的基礎(chǔ)是個人崗位勝任能力的提升。因此，為了讓總結(jié)大會不流于形式，企業(yè)就要學(xué)習(xí)開好"兩會"：述職會和述能會。時近六月，很多企業(yè)會發(fā)出這樣一份通知：《×公司關(guān)于召開2009年上半年度工作總結(jié)會的通知》，于是各個部門紛紛行動起來，忙著起草上半年度的工作總結(jié)，制定下半年的工作計劃。
各企業(yè)會議流程大同小異：各位副總經(jīng)理就財務(wù)、人力資源、物流、營銷等模塊的工作進(jìn)行總結(jié)；各部門負(fù)責(zé)人再對本部門工作進(jìn)行總結(jié)；最后，總經(jīng)理對公司半年來的主要工作進(jìn)行整體總結(jié)評價，并提出下半年的工作思路與規(guī)劃。
人們常說，看似簡單的事情往往容易出問題，開總結(jié)會也是一樣。我們觀察發(fā)現(xiàn)，在這半年一度的總結(jié)會上，不論是部門工作總結(jié)還是個人工作總結(jié)，普遍存在重總結(jié)、輕規(guī)劃；重業(yè)績、輕能力；重成績、輕反思的現(xiàn)象。
如何才能使工作總結(jié)會更高效?除了對工作進(jìn)行盤點外，是否還需要對個人能力進(jìn)行盤點?畢竟組織的績效是全部崗位績效的集合，崗位績效提升的基礎(chǔ)是每個人崗位勝任能力的提升。鑒于此，我們提出召開企業(yè)"兩會"方案，一個是"述職會"，另一個是"述能會"。
述職：只能對事無法對人
通常，企業(yè)將這個半年一開的總結(jié)會理解為述職會。述職會，就是根據(jù)部門或者個人工作職責(zé)以及公司年度工作規(guī)劃，對考察期間的工作進(jìn)行全面總結(jié)。述職當(dāng)然是總結(jié)會的重頭戲之一，也是各部門人員每次重點總結(jié)的內(nèi)容之一。我們認(rèn)為，一次成功的述職會應(yīng)包含以下核心內(nèi)容：
l半年工作的全面回顧，包括完成的工作成果(最好用數(shù)據(jù)說明)、完成的工作行為(最好用管理活動呈現(xiàn))等。
l工作中取得的成績和存在的不足。
l下半年工作計劃。使用平衡計分卡進(jìn)行全面的工作規(guī)劃。
從以上內(nèi)容可以看出，述職會側(cè)重于工作業(yè)績，側(cè)重于對工作結(jié)果的評價與反饋。而據(jù)3P管理模式(崗位分析position analysis、績效考核performance appraisal和工資分配payment distribution)，每個組織在一定時期內(nèi)，其內(nèi)部各個崗位的職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)是確定的，但是，由于任職者的態(tài)度、素質(zhì)、能力、經(jīng)驗等不同，即任職者的勝任能力不同，會導(dǎo)致不同的任職者在同一個崗位產(chǎn)生的工作績效有很大區(qū)別。
一次述職會，只能評價一個人在自己崗位上做了哪些事，卻無法對個人的能力素質(zhì)進(jìn)行評價和反饋。而一次成功的總結(jié)會，需要既對"事"，也對"人"，所以，我們建議企業(yè)在開述職會的基礎(chǔ)上，重點開好"述能會"。
述能：科學(xué)評價個人能力
開述能會的目的是通過對個人能力優(yōu)劣勢的全面評價，找到提升個人能力的方向和方法，及下半年能力發(fā)展計劃。
如同述職會前與會人員要準(zhǔn)備述職報告一樣，述能會前每個員工也要準(zhǔn)備自己的述能報告。報告包括三個主要內(nèi)容：
l個人能力優(yōu)劣勢評價
l能力優(yōu)劣勢的數(shù)據(jù)還原
l下半年能力發(fā)展計劃
開好述能會的首要問題是對個人能力進(jìn)行客觀評價，但對個人能力的評價是一件既復(fù)雜又困難的事情：
不同企業(yè)對員工有不同的能力要求。如在以科技研發(fā)為主導(dǎo)的企業(yè)，對員工的創(chuàng)新能力要求高，而在以市場營銷為主導(dǎo)的企業(yè)，對員工的溝通能力要求很高。
企業(yè)發(fā)展的不同階段對員工的能力要求也不同.如在企業(yè)的初創(chuàng)期，可能更強(qiáng)調(diào)吃苦耐勞、敏銳應(yīng)變等特質(zhì)，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展成為一家國際化的集團(tuán)公司時，對員工在高效執(zhí)行、團(tuán)結(jié)協(xié)作等方面的能力素質(zhì)要求更高。
不同企業(yè)對同一項能力的理解釋義也會有很大的差別。
因此，需要找到一個能力評價的依據(jù)，使我們對個人能力的評價能夠做到可觀察、可衡量、可指導(dǎo)，這個依據(jù)便是企業(yè)的勝任力模型，也稱能力素質(zhì)模型。而在眾多素質(zhì)模型中，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型是最重要的評價模型，它構(gòu)架了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與人才要求之間的橋梁，能實現(xiàn)企業(yè)價值觀和文化的落地。更為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型為企業(yè)選拔人才、特別是后備管理干部提供標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)培養(yǎng)人才提供依據(jù)，是企業(yè)任用和評價人才的核心模型。
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型
優(yōu)秀的企業(yè)都十分重視開發(fā)自己的領(lǐng)導(dǎo)力模型，如我們熟知的IBM，MOTOROLA，GE，聯(lián)想等，都早早開發(fā)出符合自己企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)力模型。
領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型能有效描述出一個組織中優(yōu)秀的管理者應(yīng)具備的知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)，能正確反映出公司的戰(zhàn)略要求、文化特點和對管理者的工作要求。值得注意的是，不同的公司，因其所處行業(yè)、業(yè)務(wù)模式、公司戰(zhàn)略、公司文化等不同，所以對管理者的領(lǐng)導(dǎo)力要求不可能相同。即使是同一個公司，處在不同的發(fā)展階段，其領(lǐng)導(dǎo)力模型也會發(fā)生變化。因此，專業(yè)工作者需要通過大量資料研讀及深度訪談分析等方法，企業(yè)才能真正提煉出自己的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。
數(shù)據(jù)解讀與還原
提煉出領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型后，企業(yè)便可根據(jù)模型各個緯度的關(guān)鍵行為表現(xiàn)對干部開展360°民主評議。從評議結(jié)果報告不但可以看到一個管理者的上下級和同事對其各項能力行為表現(xiàn)的評價，而且可以顯示該管理者各項能力指標(biāo)在公司所處的實際水平。通過對評價數(shù)據(jù)的分析，一個管理者可以非常清楚地了解在周圍同事眼中自己能力的優(yōu)勢和劣勢。
當(dāng)然，僅僅獲得評價結(jié)果還不行，重要的是找到結(jié)果后面的典型行為表現(xiàn)，只有這樣才能找到"揚長補(bǔ)短"的方法。所以"述能會"前需要做的一項重要工作就是各個管理者對自己能力的優(yōu)劣勢進(jìn)行數(shù)據(jù)還原。思考自己在日常工作中的哪些行為事件導(dǎo)致產(chǎn)生目前的評價結(jié)果。如果是優(yōu)勢行為就需要在以后的工作中繼續(xù)堅持，如果是劣勢行為就必須在今后的工作中避免和改進(jìn)。當(dāng)管理者清楚能力提升的方向以后，制定相應(yīng)改進(jìn)計劃就變得容易了。
在"述能會"上，當(dāng)發(fā)言人陳述完自己的述能報告以后，其同事和上下級本著"對事不對人"的原則，本著幫助他人成長的目的可以提出相關(guān)的問題和建議，幫助干部更好地認(rèn)識自己在個人能力方面的優(yōu)勢與不足；干部直接上級參照會上其他人的評價和建議，最終對該干部的能力優(yōu)勢和不足進(jìn)行評價，并給出比較明確的個人能力發(fā)展建議。
召開"述能會"代表著企業(yè)管理理念的轉(zhuǎn)變，即從只看工作業(yè)績，轉(zhuǎn)變?yōu)樵陉P(guān)注業(yè)績的同時，注重對人能力的培養(yǎng)，著眼于人的發(fā)展。其關(guān)鍵點有三：
1、根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型對管理者進(jìn)行360°民主評議并出具個人民主評議報告是舉行"述能會"的基礎(chǔ)。
2、管理者要以"有則改之、無則加勉"的態(tài)度正確看待個人民主評議報告。并對個人民主評議報告數(shù)據(jù)進(jìn)行還原，從分?jǐn)?shù)中反思自己過去工作中的行為表現(xiàn)。
3、"述能會"不對工作業(yè)績進(jìn)行考評，而是側(cè)重于管理者個人能力發(fā)展方面的建議。
本文作者為中國軟實力研究中心人力資源專家、高級咨詢師史宇紅
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